C. Model Pengurangan (Reduce) Konflik
Konflik antar individu atau antar kelompok dapat menguntungkan atau merugikan bagi kelangsungan organisasi. Karena itu, pimpinan oranisasi harus memiliki kemampuan manajemen konflik agar konflik tersebut dapat dimanfaatkan guna dan untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas organisasi. Mengingat kegagalan dalam manajemen konflik dapat menghambat pencapain tujuan organisasi, maka pemilihan terhadap metode pengelolaan konflik menjadi perhatian pemimpin organisasi.
Apabila intensitas konflik tinggi dan menjurus pada tingkatan atau usaha merintangi pencapain tujuan organisasi, maka pendekatan yang digunakan adalah model pengurangn (reduce) konflik. Berbeda dengan keadaan konflik yang terlalu rendah yang dicirikan adanya satuan-satuan kerja yang terlalu lambat dalam melaksanakan pekerjaan, karyawan bekerja atas dasar perintah atasan, kurang inisiatif, anggota kelompok saling bertoleransi terhadap kelemahan dan kesalahan pelaksanaan pekerjaan. Maka pendekatan yang tepat adalah menstimulasi konflik. Akan tetapi pada kondisi konflik yang intensitasnya tinggi dan cenderung merugikan organisasi, maka pilihan yang tepat adalah melakukan tindakan-tindakan yang dapat meredakan konflik. Metode pengurangan konflik bertujuan untuk membangun kembali kinerja agar menjadi optimal dengan cara
D. Model Manajemen Konflik Inovatif
Pengembangan model pengelolaan konflik merupakan hasil interpretasi dan rekonstruksi berdasarkan kajian teoritis dengan memperhatikan kesesuian literatur dan teori-teori kontemporer. Alternatif model manajemen konflik yang inovatif didasari oleh pemikiran bahwa konflik merupakan peristiwa yang tidak dapat dihindari dalam aktivitas pencapain tujuan. Keberadaan konflik sebagai indikasi tumbuhnya dinamika individu atau kelompok yang
saling berkompetisi untuk meraih prestasi. Kompetisi antar individu atau kelompok dikategorikan sebagai bentuk konflik yang fungsional jika memperjuangkan kepentingan yang lebih besar yaitu kelangsungan organisasi. Namun demikian, diperlukan sikap waspada dan mawas diri terhadap kemungkinan muncul konflik yang dapat merugikan organisasi sebagai akibat dari kekecewaan salah satu pihak yang merasa kurang berhasil mencapai prestasi yang diinginkan.
E. Prosedur Implementasi Model Manajemen Konflik
Prosedur implementasi model hipotetik manajemen konflik dapat dilakukan sebagai berikut: (a) asumsi model, (b) proses manajemen konflik, dan (c) kriteria keberhasilan.
1. Asumsi Model
Organisasi yang dinamis membutuhkan konflik pada tingkat optimal yang bercirikan kritis (critical) terhadap permasalahan intern organisasi, terjadi kompetisi yang positif antar individu/ kelompok, kreatif, dan cepat beradaptasi, mencari penyelesaian masalah, dan tanggap terhadap perubahan. Pada kenyataannya, konflik tidak selalu berdampak positif dan fungsional akan tetapi dapat mengarah pada perilaku disfungsional yaitu perilaku yang menghambat pencapain tujuan, oleh karena itu diperlukan langkah-langkah serius untuk menerapkan model hipotetik manajemen konflik agar konflik dapat meningkatkan kinerja anggota dan secara keseluruhan berdampak pada peningkatan produktivitas organisasi. Dengan demikian, konflik dapat menguntungkan atau merugikan organisasi tergantung pada masalah dan pendekatan manajemen konflik yang dilakukan. Organisasi pendidikan merupakan bentuk organisasi kerja, dimana individu-individu saling berinteraksi dalam pencapain tujuan yang ditetapkan. Dalam mencapai tujuan dimungkinkan terjadi perbedaan pendapat, pertentangan maupun perselisihan guna memanfaatkan sumberdaya yang terbatas, berkenaan dengan tujuan, ataupun perbedaan persepsi dan nilai-nilai pribadi. Konflik juga dapat berakibat negatif berupa tindakan agresif, malas bekerja, dan berakibat
pada penurunan produktivitas organisasi. karena itu, konflik juga harus dikelola secara baik agar kritis (critical) terhadap berbagai masalah yang muncul dan secara bersama-sama mencari solusi yang tepat guna mendukung pencapain tujuan organisasi. Model hipotetik manajemen konflik merupakan model konseptual yang dirumuskan dan dideskripsikan berdasarkan kondisi nyata institusi pendidikan dan pelatihan yang tidak terlepas dari persoalan konflik yang dapat mempengaruhi kinerja anggota dan produktivitas organisasi. Keberhasilan penerapan model hipotetik manajemen konflik bergantung pada ketepatan dalam mengidentifikasi sumber-sumber konflik dan pemilihan pendekatan manajemen konflik. Karena itu perlu dirumuskan prosedur implementasi model hipotetik manajemen konflik organisasi agar dapat mencapai tujuan yang ditetapkan.
2. Proses Manajemen Konflik
Terdapat beberapa model hipotetik manajemen konflik yang ditawarkan untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas organisasi, dan penerapan model dilakukan melalui tahapan sebagai berikut:
a. Perencanaan
1. Identifikasi masalah
Tahap awal prosedur implementasi berupa identifikasi masalah yang muncul dengan cara melihat gejala-gejala yang mengikutinya. Pimpinan harus mampu memisahkan antara gejala konflik dengan masalah yang menjadi penyebab konflik. Gejala yang muncul dapat dilihat antara lain motivasi kerja rendah, sikap apatis, atau perilaku menghambat pekerjaan, suasana kerja menjadi tegang, saling curiga, namun gejala yang Nampak dimaksud bukan inti dari masalah, masalah dapat bersumber dari peralatan yang terbatas, pimpinan yang tidak aspiratif, atau disain organisasi yang kurang mendukung kelancaran pelaksanaan tugas. Untuk mengetahui masalah yang minimbulkan konflik dapat dilakukan dengan cara mendengar keluhan dari pihak-pihak yang sedang berkonflik, atau meminta keterangan dari orang-orang terdekat yang mengetahui proses terjadinya konflik. Selanjutnya didiskusikan pada tingkat pimpinan untuk mengetahui dan sekaligus mengidentifikasi masalah secara tepat.
2. Klasifikasi masalah
Konflik muncul disebabkan oleh karena berbagai macam persoalan, saling berkompetisi untuk mengalokasikan sumberdaya organisasi yang terbatas atau dikarenakan perbedaan tujuan, nilai, atau persepsi dalam menerjemahkan program-program organisasi. Oleh Karena itu, untuk mempermudah dalam pengelolaanya, perlu dilakukan pengelompokan/ pengklasifikasian sumbersumber konflik. Dari berbagai macam sumber konflik, Fieldman dan Arnold membagi menjadi dua kelompok yaitu kurangnya koordinasi kerja antar kelompok dan kelemahan sistem control organisasi. Kurangnya koordinasi kerja antar kelompok berkenaan dengan saling ketergantungan pekerjaan, keraguan dalam menjalankan tugas karena tidak terstruktur dalam rincian tugas, dan perbedaan orieantasi tugas. Sedangkan kelemahan sistem kontrol organisasi berkenaan dengan kelemahan manajemen dalam merealisasikan system penilaian kerja, kurang koordinasi antara unit atau bagian, aturan main tidak berjalan secara baik, dan terjadi persaingan yang tidak sehat dalam memperoleh penghargaan. Hal ini tentunya menjadi hal yang berdampak pada situasi organisasi menjadi tidak kondusif dalam menghasilkan capaian-capaian yang tidak
3. Analisis masalah
Setelah dilakukan pengelompokkan masalah/penyebab terjadinya konflik, selanjutnya dilakukan analisis terhadap masalah/ sumber konflik yang muncul. Analisis dilakukan untuk mengetahui apakah termasuk kategori penting dan mendesak untuk diselesaikan atau dapat ditunda dengan memperhatikan kemampuan organisasi. Sebagai contoh, banyak organisasi yang menunda untuk menambah sumberdaya organisasi (peralatan kerja/mesin) karena memerlukan dana yang banyak dan waktu yang lama untuk mengembalikkan modal “rate of return”. Demikian juga banyak organisasi kurang tertarik untuk melakukan restukturisasi organisasi karena terikat dengan aturan/ regulasi yang berlaku dalam instansi pemerintahan. Berbeda dengan institusi swasta lebih leluasa untuk mengadakan perubahan struktur organisasi baik yang menyangkut bagan sebagai alur mekanisme kerja maupun pergantian personel sebagai upaya peningkatan kinerja organisasi. Namun demikan, perubahan struktur organisasi sebagai pilihan atau alternative terakhir setelah gagal melakukan berbagai pendekatan.
b. Pelaksanaan
1. Penentuan metode/pendekatan
Penentuan/ atau pemilihan pendekatan sangat bergantung pada masalah yang muncul dan kemampuan pemimpin dalam mengelola konflik agar menjadi kekuatan organisasi, pemilihan pendekatan harus dipertimbangkan sunguh-sunguh kemungkinan dampak yang dapat ditimbulkan diusahakan berpengaruh pada peningkatan kinerja secara individu atau kelompok. Sejumlah pendekatan sering digunakan adalah resolusi konflik, stimulasi konflik, dan pengurangan (reduce) konflik. Pertimbangan pemilihan pendekatan tersebut dijelaskan secara lebih terinci pada uraian sebelumnya
2. Penyelesaian masalah melalui manajemen konflik
Pendekatan manajemen konflik merupakan tahapan lanjutan setelah dilakukan analisis masalah. Konflik yang terjadi dapat menguntungkan/fungsional dan pada saat yang sama dapat pula menjadi merugikan dan/atau menghambat pencapain tujuan organisasi. Pendekatan manajemen konflik yang dipilih dan diterapkan bergantung pada masalah yang dihadapi dan dampak yang ditimbulkan. Apabila konflik terlalu tinggi dicirikan dengan perilaku agresif, ego kelompok, saling menghambat pekerjaan, maka pendekatan yang sesuai adalah mengurangi (reduce) konfik. Akan tetapi, sebaliknya jika konflik terlalu rendah yang dicirikan motivasi kerja yang sangat rendah, muncul sikap apatis, kurang tanggap terhadap masalah, maka lebih tepat memilih pendekatan simulasi konflk dengan cara meningkatkan kompetisi,evaluasi secara terpadu, dan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih giat. Demikian halnya apabila konflik berada pada tingkat yang optimal. Masing-masing pihak yang sedang berkonflik beroreantasi pada tugas, berusaha mencari solusi, berusaha mengembangkan diri, dan berusaha mengevaluasi kinerja masingmasing, maka dapat dilakukan resolusi konflik dengan cara musyawarah, negosiasi, konfrontasi, atau pun melakukan tawarmenawar (bargaining).
c. Evaluasi
Evaluasi merupakan kegiatan penting dalam keseluruhan proses manajemen konflik. Dengan mengetahui pencapaian pelaksanaan manajemen konflik yang dilakukan dan dampak yang ditimbulkan, maka kegiatan evaluasi merupakan langkah yang kritis (critical) karena sebagai landasan untuk melakukan koreksi ataupun pemantapan pada langkah-langkah sebelumnya. Keberhasilan manajemen konflik dapat dilihat dari sikap dan perilaku (kinerja) individu atau kelompok karyawan. Dampak positif dapat dicapai apabila anggota organisasi menunjukkan motivasi kerja, berusaha mencari pemecahan masalah setiap terjadi perbedaan atau pertentangan, mengadakan evaluasi selama proses kegiatan dan membandingkan dengan standar yang telah ditetapkan. Mengadakan perubahan jika terdapat kesalahan dalam prosedur kerja, dan beroreantasi pada tujuan/tugas. Sebaliknya sikap dan perilaku yang perlu mendapat perhatian adalah, munculnya sikap apatis, sekedar melaksanakan tugas, motivasi kinerja rendah dan sekedar melaksankan tugas tanpa usaha yang sungguh-sungguh untuk berpartisipasi aktif.
Manajemen konflik yang berhasil akan meningkatkan kinerja individu yang ditunjukkan dalam perilaku kerja dan hasil kerja. Performansi kinerja yang dimaksud adalah perilaku kerja dan hasil kerja yang telah dilakukan di dalam organisasi. perilaku kerja terlihat dari cara kerja yang penuh semangat, disiplin, bertangung jawab, melaksanakan tugas sesuai standar yang telah ditetapkan, memiliki motivasi dan kemampuan kerja yang tinggi, dan terarah pada pencapain tujuan organisasi.
