Membangun Komitmen sebagai Pemimpin Ambidextrous

Seorang pemimpin ambidextrous memiliki perspektif dalam berkomitmen, yang merupakan keunggulan yang belum tentu dimiliki oleh seorang pemimpin. Membangun komitmen, pada intinya, membutuhkan keberanian dan keyakinan untuk membuat keputusan yang berani, material, dan dibuat dengan alokasi sumber daya yang memadai.

Kebanyakan sumber daya bersifat kaku, seperti anggaran, belanja modal dan operasional, biaya penjualan dan pemasaran, modal manusia (human capital). Eksekutif perusahaan cenderung  mengalokasikan jumlah anggaran yang kira-kira sama dengan bisnis yang sama dari tahun. Akan tetapi, seorang pemimpin ambidextrous secara meyakinkan dan dinamis merealokasi sumber daya ke peluang dengan hasil lebih tinggi, pertumbuhan lebih tinggi, dan potensi lebih tinggi mengungguli kelompok yang setara dengan mereka (Sumber).

Dalam buku, "Strategy Beyond the Hockey Stick", Michael Birshan membahas ada lima area di mana keberanian penting secara statistik. Realokasi sumber daya dan menciptakan mekanisme manajemen kinerja yang memungkinkan seorang pemimpin untuk memindahkan sumber daya secara fleksibel,  M&A (Merger & Acquisition) yang terprogram, investasi modal yang efektif dan efisien, berada di puncak produktivitas, dan memberikan margin kotor pertumbuhan pada tingkat yang lebih tinggi dari competitor.

Baca juga: Kiat Pemimpin Ambidextrous Melewati Saat-saat Volatilitas

Lima area itu merupakan  diferensiasi antara pemimpin ambidextrous dengan pemimpin rata-rata. Pada lima gerakan ini, tidak cukup hanya membuatnya, tetapi seorang pemimpin ambidextrous mampu membuatnya pada level yang penting. Kondisi tersbut bukan tentang arah, melainkan tentang materialitas. Kemungkinan unggul jauh lebih tinggi jika pemimpin  menggunakan dua atau tiga gerakan tersebut.

Image: Tantangan Merger & Acquisition (File by Merza Gamal)

Merger & Acquisition (M&A) yang terprogram merupakan pendekatan yang efektif karena merupakan realokasi sumber daya. Seseorang seharusnya merealokasi sumber daya secara organik, tetapi seringkali kondisi mengharuskan untuk bergerak secepat pasar. M&A dapat mempercepatnya, dan seorang eksekutif perusahaan dapat mengakses sumber daya dan kemampuan yang tidak dapat dia bangun atau akan jauh lebih lambat untuk dibangun. Terkadang kecepatan diabaikan dalam strategi karena hal tersebut bukan, "Bisakah kita sampai di sana?", tetapi "Bisakah kita melangkah cukup jauh dengan cukup cepat untuk membuat perbedaan?" Tindakan M&A pada dasarnya adalah sebuah otot, yaitu sesuatu di mana dapat dibangun melalui kemampuan dengan melatihnya secara teratur.

Pemimpin ambidextrous  memiliki mekanisme formal untuk menilai kembali portofolio bisnis, apakah itu setahun sekali atau setiap dua atau tiga tahun. Beberapa korporasi berupaya memangkas 5 atau 7 persen dari portofolio mereka setiap tahun. Tindakan tersebut bukan mendivestasi seluruh bisnis, tetapi memasukkannya ke mode pemeliharaan versus mode pertumbuhan dan mengkalibrasi tingkat pengeluaran untuk itu.

Baca juga: Komitmen Inovator untuk Keluar dari Krisis

Pendekatan lain untuk menimbang divestasi adalah menganalisis perusahaan seperti yang dilakukan investor. Hal tersebut dilakukan dengan melihat perusahaan dari pandangan luar, berdasarkan data publik, dan mendorong tim manajemen pada pertanyaan seputar susunan portofolio.

Baca juga: Resilience; dari Dunia Kesehatan ke Dunia Bisnis

Dalam melakukan realokasi sumber daya, para pemimpin ambidextrous melakukan langkah-langkah tegas. Langkah pertama adalah mendapatkan transparansi di mana sumber daya itu berada dengan peta sumber daya perusahaan dengan perincian yang memadai, yang tidak hanya menyorot pengeluaran modal atau operasional, tetapi semua yang berharga bagi bisnis perusahaan. Bisa jadi hal itu tentang pengeluaran pemasaran, talent, atau waktu manajemen. Setelah itu semuanya perlu diukur, yang mungkin menunjukkan seberapa banyak sumber daya perusahaan yang bergerak.

Terakhir, pentingnya melihat talent atau modal sebagai aset perusahaan yang sejatinya tidak dimiliki oleh satu bagian dari perusahaan tetapi harus dikelola oleh para pemimpin perusahaan secara keseluruhan.

Pengalokasian kembali sumber daya membutuhkan disiplin yang nyata. Pemimpin dapat meninjau 10 persen bisnis terbawah dari sudut pandang pengembalian. Kemudian dilakukan evaluasi apakah harus menggunakan kembali sumber daya untuk bisnis tersebut, memastikan untuk menghilangkan bias atau terpengaruh oleh siapa pun yang mengajukan proposal. Seorang pemimpin dapat meminta tim biru dan tim merah menyajikan kasus yang berbeda atau counteranch formal yang tugasnya mendorong dan menguji temuan. Taktik ini efektif untuk menghilangkan ketidaknyamanan sosial, karena biasanya tim yang setara tidak suka mengorek-ngorek rencana bisnis satu sama lain.

Pada saat-saat volatilitas, seorang pemimpin harus mengeksekusi dengan cepat, ibaratnya pergi ke kiri pada satu titik lalu berputar cepat ke kanan. Di situlah keunggulan eksekusi masuk. Satu area adalah tumpukan teknologi dan seberapa modern dan modular infrastruktur TI dan kemampuan digital yang dimiliki perusahaan.

Keunggulan bidang eksekusi lainnya adalah kecepatan organisasi. Kemampuan untuk mengeksekusi dengan cepat berkorelasi dengan kematangan praktik agile organisasi. Pertanyaan yang harus diajukan adalah, "Seberapa cepat saya dapat memobilisasi orang-orang saya untuk bergerak ke arah yang berbeda?" Aspek ketiga dari eksekusi adalah seni dan ilmu kuno yang baik dalam menyelesaikan sesuatu. Inisiatif yang sedang "sedang berlangsung" dapat berarti banyak hal yang berbeda.

Apakah hal tersebut sebuah ide? Apakah ide dengan kasus bisnis? Apakah ada rencana implementasi yang jelas yang ditandatangani oleh stakeholders terkait? Apakah semua langkah telah diterapkan untuk memungkinkan nilai mengalir? Organisasi yang unggul dalam mengeksekusi bukan menggunakan ilmu roket, tetapi memiliki kosa kata dan irama tentang bagaimana mereka berbicara dalam menyelesaikan sesuatu.

Rasa ingin tahu seorang pemimpin merupakan hal yang sangat penting dalam periode volatilitas, karena itulah pola pikir yang mendasari wawasan. Selain itu,  pemimpin harus memiliki kecenderungan untuk "bertindak dan menyesuaikan" daripada "menonton dan menunggu". Efektivitas tim teratas juga berperan. Organisasi terkadang mengalami kesulitan bukan karena mereka tidak tahu apa yang harus dilakukan tetapi karena mereka berdebat dan kurang percaya pada tim manajemen.

Pemimpin ambidextrous, bermain menyerang dan bertahan, membangun tingkat metabolisme yang lebih tinggi untuk organisasi mereka. Mereka tidak ingin melihat sesuatu selesai dalam beberapa bulan; namun cukup dalam hitungan minggu atau bisa hanya hitungan hari. Aspek lain adalah panutan perilaku, mulai dari dapat diandalkan dalam komitmen dan rapat hingga mendorong dan menantang alokasi sumber daya hingga menunjukkan perilaku yang terlalu didorong oleh konsensus.

Terakhir, para pemimpin ambidextrous adalah pemimpin terbaik yang terbuka untuk wawasan dari semua bagian organisasi dan dari luar, membuka celah tentang bagaimana dan di mana mereka mendengarkan.