Seorang pemimpin ambidextrous memiliki perspektif dalam berkomitmen, yang merupakan keunggulan yang belum tentu dimiliki oleh seorang pemimpin. Membangun komitmen, pada intinya, membutuhkan keberanian dan keyakinan untuk membuat keputusan yang berani, material, dan dibuat dengan alokasi sumber daya yang memadai.
Kebanyakan sumber daya bersifat kaku, seperti anggaran, belanja modal dan operasional, biaya penjualan dan pemasaran, modal manusia (human capital). Eksekutif perusahaan cenderung  mengalokasikan jumlah anggaran yang kira-kira sama dengan bisnis yang sama dari tahun. Akan tetapi, seorang pemimpin ambidextrous secara meyakinkan dan dinamis merealokasi sumber daya ke peluang dengan hasil lebih tinggi, pertumbuhan lebih tinggi, dan potensi lebih tinggi mengungguli kelompok yang setara dengan mereka (Sumber).
Dalam buku, "Strategy Beyond the Hockey Stick", Michael Birshan membahas ada lima area di mana keberanian penting secara statistik. Realokasi sumber daya dan menciptakan mekanisme manajemen kinerja yang memungkinkan seorang pemimpin untuk memindahkan sumber daya secara fleksibel, Â M&A (Merger & Acquisition) yang terprogram, investasi modal yang efektif dan efisien, berada di puncak produktivitas, dan memberikan margin kotor pertumbuhan pada tingkat yang lebih tinggi dari competitor.
Lima area itu merupakan  diferensiasi antara pemimpin ambidextrous dengan pemimpin rata-rata. Pada lima gerakan ini, tidak cukup hanya membuatnya, tetapi seorang pemimpin ambidextrous mampu membuatnya pada level yang penting. Kondisi tersbut bukan tentang arah, melainkan tentang materialitas. Kemungkinan unggul jauh lebih tinggi jika pemimpin  menggunakan dua atau tiga gerakan tersebut.
Merger & Acquisition (M&A) yang terprogram merupakan pendekatan yang efektif karena merupakan realokasi sumber daya. Seseorang seharusnya merealokasi sumber daya secara organik, tetapi seringkali kondisi mengharuskan untuk bergerak secepat pasar. M&A dapat mempercepatnya, dan seorang eksekutif perusahaan dapat mengakses sumber daya dan kemampuan yang tidak dapat dia bangun atau akan jauh lebih lambat untuk dibangun. Terkadang kecepatan diabaikan dalam strategi karena hal tersebut bukan, "Bisakah kita sampai di sana?", tetapi "Bisakah kita melangkah cukup jauh dengan cukup cepat untuk membuat perbedaan?" Tindakan M&A pada dasarnya adalah sebuah otot, yaitu sesuatu di mana dapat dibangun melalui kemampuan dengan melatihnya secara teratur.
Pemimpin ambidextrous memiliki mekanisme formal untuk menilai kembali portofolio bisnis, apakah itu setahun sekali atau setiap dua atau tiga tahun. Beberapa korporasi berupaya memangkas 5 atau 7 persen dari portofolio mereka setiap tahun. Tindakan tersebut bukan mendivestasi seluruh bisnis, tetapi memasukkannya ke mode pemeliharaan versus mode pertumbuhan dan mengkalibrasi tingkat pengeluaran untuk itu.
Pendekatan lain untuk menimbang divestasi adalah menganalisis perusahaan seperti yang dilakukan investor. Hal tersebut dilakukan dengan melihat perusahaan dari pandangan luar, berdasarkan data publik, dan mendorong tim manajemen pada pertanyaan seputar susunan portofolio.
Dalam melakukan realokasi sumber daya, para pemimpin ambidextrous melakukan langkah-langkah tegas. Langkah pertama adalah mendapatkan transparansi di mana sumber daya itu berada dengan peta sumber daya perusahaan dengan perincian yang memadai, yang tidak hanya menyorot pengeluaran modal atau operasional, tetapi semua yang berharga bagi bisnis perusahaan. Bisa jadi hal itu tentang pengeluaran pemasaran, talent, atau waktu manajemen. Setelah itu semuanya perlu diukur, yang mungkin menunjukkan seberapa banyak sumber daya perusahaan yang bergerak.
Terakhir, pentingnya melihat talent atau modal sebagai aset perusahaan yang sejatinya tidak dimiliki oleh satu bagian dari perusahaan tetapi harus dikelola oleh para pemimpin perusahaan secara keseluruhan.
