Menelaah Kegagalan Transformasi Bisnis

Definisi transformasi telah berkembang selama bertahun-tahun. "Transformasi" benar-benar telah menjadi kata yang terlalu sering digunakan yang memiliki arti berbeda bagi orang yang berbeda. Definisi umum yang dikenal saat ini, "transformasi" merupakan upaya holistik dan keras yang membantu seluruh perusahaan mencapai potensi secara optimal. Seringkali, potensi itu berlipat ganda dari apa yang mungkin dipikirkan. "Transformasi" merupakan lawan dari upaya peningkatan kinerja secara taktis.

Saat ini, transformasi adalah gagasan dan upaya holistik, berbeda dengan sepuluh tahun lalu, yang banyak fokus pada pengungkit keuangan. Pada masa lalu, transformasi dibangun berdasarkan apa yang dilakukan organisasi untuk mendorong perbaikan pada laporan laba rugi atau neraca. 

Berbeda dengan hari ini, transformasi bersifat "holistik" yang memiliki arti melihat serangkaian perbaikan yang jauh lebih bervariasi, termasuk menangani bagaimana perusahaan dijalankan dan budaya organisasi. Hal tersebut dapat mengatasi kemampuan atau meningkatkan fungsi dan proses, yang juga bisa berarti melihat kepuasan pelanggan atau dampak organisasi terhadap masyarakat secara lebih luas.

Baca juga: Menentukan Nilai Keberhasilan Transformasi Digital

Beberapa prasyarat untuk mendorong perubahan transformasional yang berhasil sama pentingnya dengan pengungkit keuangan klasik. Ada tiga elemen yang harus diperhatikan dalam transformasi bisnis, yaitu:

• Memiliki tujuan terukur yang didasarkan pada potensi penuh. Tujuan itu bisa bersifat finansial, bisa mencoba untuk mencapai tingkat keragaman tertentu, bisa seputar inklusivitas atau pengurangan karbon. Bagian penting dari tujuan yang terukur adalah dapat menentukan apa yang ingin dicapai pada saat kapan.
• Memastikan bahwa organisasi yang lebih luas benar-benar diaktifkan, memiliki komitmen penuh dan membeli untuk mencapai tujuan. Organisasi harus ingin sampai di sana, bukan hanya disuruh melakukannya. Harus ada tingkat ketidaknyamanan yang nyata dengan keadaan mereka saat ini dan keinginan untuk menjadi lebih baik.
• Mempunyai rencana konkrit yang dapat dilihat kembali dan dipertahankan, dan meminta pertanggungjawaban tim. Agar transformasi berhasil, perlu ada rencana yang dapat dilacak baik setiap minggu, setiap bulan dan setiap triwulan.

Transformasi bisnis sering kali gagal, sesuai dengan hasil penelitian tim McKinsey. Program keberlanjutan bahkan lebih rentan terhadap kegagalan karena alasan serupa. Kegagalan tersebut terjadi karena kurangnya komitmen kepemimpinan, perencanaan yang buruk, dan insentif dan sumber daya yang tidak memadai. Kegagalan itu biasanya diperparah oleh keengganan investor dan "musuh tersembunyi" seperti metrik dan kerangka kerja yang ketinggalan zaman.

Image: Kegagalan transformasi terjadi karena kurangnya komitmen kepemimpinan, perencanaan yang buruk, insentif dan sumber daya yang tidak memadai (MG)

Terlepas dari niat terbaiknya, banyak transformasi organisasi gagal mencapai tujuannya. Transformasi dapat gagal karena berbagai alasan. Sebagian besar upaya yang gagal terdapat pada sepuluh kelemahan yang dapat diindikasikan dari hasil penelitian McKinsey di berbagai organisiasi di berbagai belahan dunia. Indikasi kegagalan tersebut dapat disimpulkan sebagai berikut::

• Alasan pertama adalah bahwa tim teratas tidak selaras dengan transformasi, dan tidak terlalu menarik dari perspektif hati dan pikiran. Semangat baru muncul apabila berbicara tentang keuangan dan harga saham serta kompensasi insentif mereka.
• Alasan kedua adalah organisasi gagal menetapkan aspirasi kinerja yang didasarkan pada potensi penuhnya dengan mempermudah target yang ditetapkan sesuai kenyamanan seseorang.
• Alasan ketiga melibatkan apa yang kita sebut "dan" versus "atau". Sering kali, Anda akan mendengar, "Ya, kami dapat memangkas biaya, tetapi itu akan mengorbankan pertumbuhan, atau pengalaman pelanggan, atau keamanan." Perusahaan yang baik akan mengatakan, "Tidak ada trade-off yang salah di sini. Kami akan melakukan semuanya dengan baik."
• Alasan keempat melibatkan keputusan tentang kemauan dan keterampilan. Saat Anda berbicara dengan CEO, mereka sering kali mengetahui kemampuan tim mereka. Akan tetapi seringkali sebenarnya seorang CEO tahu bahwa seseorang tidak mungkin mencapainya karena membuat perubahan terlalu cepat. Sebaliknya, seorang CEO harus memiliki keberanian untuk mengatakan, "Dengar, kita harus membuat beberapa perubahan." Dan seringkali, orang yang tersisa menjadi lebih baik. Mereka menjadi lebih bersemangat dan lebih bersemangat.
• Alasan kelima adalah perusahaan gagal menyelaraskan insentif. Sering kali, para eksektukif menghadapi situasi, dan opsi saham berada di bawah normal atau kompensasi insentif terlalu rumit. Sebagi eksekuti, Anda perlu menyelaraskan insentif, dan hal itu termasuk melampaui keuangan. Anda harus mengenali perilaku yang mendorong hasil dari inisiatif yang benar-benar penting.
• Alasan keenam adalah bahwa organisasi gagal melacak inisiatif proses dan struktur yang akan Anda gunakan untuk melacak berbagai hal, dari ide hingga mencapai neraca, dan memastikannya tidak bocor. Banyak perusahaan tidak melakukannya dengan baik sehingga berakibat mereka seperti mengisi ember, tetapi setengahnya bocor ke dasar.
• Alasan ketujuh adalah perusahaan lebih fokus pada aktivitas daripada hasil. Anda harus memindahkan kedua bagian. Misalnya, di Lean Six Sigma hal-hal itu gagal karena orang terlalu fokus pada aktivitas daripada hasilnya.
• Alasan kedelapan, organisasi terjun ke dalam suatu kegiatan tanpa persiapan yang memadai, dan lebih tertarik dengan hal-hal yang "seksi", seperti analitik digital dan lanjutan. Apabila Anda tidak memiliki dasar eksekusi yang kuat dan jika Anda belum membuat beberapa blok bangunan dasar, tindakan tersebut sama saja dengan Anda sedang membangun rumah di atas pasir pantai.
• Alasan kesembilan adalah perusahaan tidak selalu membangun kedudukan dengan talenta dan kemampuan yang tepat. Ketika Anda memikirkan apa 100 peran teratas dalam organisasi dari perspektif talenta ke values dan membandingkannya dengan 100 peran teratas dari lima atau sepuluh tahun terakhir, sering kali, mereka sangat berbeda. Perusahaan sering tidak mengatasi permasalahan tersebut.
• Terakhir, dan yang paling penting, adalah organisasi tidak fokus pada pertumbuhan. Perusahaan yang melakukan transformasi dengan baik sama obsesifnya terhadap pertumbuhan dengan biaya. Setiap hari mereka bertanya: "Apa yang dapat kami lakukan untuk mengubah lintasan pertumbuhan bisnis?"

Baca juga: Memaksimalkan Values selama Implementasi Transformasi

Perlu disadari, transformasi bukan hanya pertumbuhan taktis, namun merupakan penjualan dan penetapan harga dan pertumbuhan bertahap. Dalam transformasi, para eksekutif harus benar-benar memikirkan strategi mereka dan apa yang dapat mereka lakukan untuk mengembangkan bisnis jangka panjang dengan memperhatikan hasil jangka pendek.

Baca juga: Transformasi Budaya Perusahaan Berbasis Taksonomi Bloom