Model Operasi Baru SDM di Masa VUCA

Lingkungan bisnis saat ini semakin bergejolak, tidak pasti, kompleks, dan seringkali ambigu atau lebih dikenal dengan istilah VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). Kondisi ini memaksa perusahaan untuk bertransformasi dengan kecepatan yang belum pernah terjadi sebelumnya. Pandemi global COVID-19 dan evolusi teknologi tempat kerja yang cepat telah mempercepat penerapan berbagai alternatif model kerja hybrid. Hal tersebut membuat tantangan baru dalam memantau perilaku dan kinerja insan perusahaan.

Selain itu, munculnya tenaga kerja mayoritas millennial ditambah Gen Z ikut pula menyebabkan perubahan besar dalam preferensi insan perusahaan sebagai karyawan. Banyaknya pengunduran diri pekerja berbakat dan perkembangan demografis di banyak bagian dunia, telah memperparah kondisi perusahaan dalam mendapatkan talent unggulan.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh McKinsey dengan mewawancarai lebih dari 100 Direktur SDM di berbagai belahan dunia, terungkap bagaimana model operasi SDM berubah untuk mendorong nilai dalam lingkungan bisnis yang bergejolak.

Sebelum orang ramai membicarakan VUCA, cara organisasi mengelola insan biasanya relatif mudah. Selama lebih dari dua dekade, perusahaan multinasional umumnya mengadopsi kombinasi mitra bisnis SDM, pusat keunggulan, dan pusat layanan bersama yang diperkenalkan Dave Ulrich (Profesor Ross School of Business, Unversity of Michigan) pada tahun 1996. Perusahaan-perusahaan terkemuka menyesuaikan ketiga elemen ini agar sesuai dengan sifat dan kebutuhan unik masing-masing organisasi.

Baca juga: Perencanaan Bisnis Terpadu Bukan Hanya Masalah Penjualan dan Operasi

Pada saat ini, pendekatan Dave Ulrich telah berkembang pesat. Dalam penelitian yang dilakukan oleh McKinsey dapat diidentifikasi lima arketipe model operasi SDM. Kelima model tersebut muncul sebagai respons terhadap perubahan dramatis dalam bisnis dan dunia, termasuk risiko geopolitik yang meningkat, model kerja hybrid, dan munculnya tenaga kerja mayoritas milenial. 

Model operasi SDM yang muncul saat ini difasilitasi oleh delapan pergeseran inovasi, Masing-masing pola dasar model operasi SDM tersebut didasarkan pada satu pergeseran inovasi besar dengan didukung oleh beberapa perubahan kecil. Para eksekutif perusahaan harus secara sadar memilih perubahan inovasi yang paling relevan untuk membantu bertransisi secara bertahap menuju model operasi yang diinginkan.

SDM memainkan peran sentral dalam menavigasi pergolakan akibat VUCA. SDM menciptakan kebutuhan akan fungsi untuk naik ke tingkat kemampuan beradaptasi dan tanggung jawab yang baru. Di lain sisi, setiap organisasi perusahaan memiliki lintasan dan model operasi SDM sendiri. Untuk mengantisipasi kondisi tersebut, banyak para pemimpin senior organisasi mengungkapkan bahwa mereka sedang berinovasi yang secara kolektif mengubah fungsi SDM dari "model klasik Ulrich" dengan delapan langkah berikut:

• Mengadopsi prinsip-prinsip agile culture untuk memastikan prioritas yang ketat atas kapasitas SDM yang ada dan realokasi sumber daya yang cepat saat dibutuhkan. Langkah ini memungkinkan tingkat perubahan yang lebih cepat secara mendasar dalam bisnis dan dengan orang-orang serta cara mereka bekerja.
• Memberikan pengalaman insan perushaan (EX= Employee Experience) yang mengesankan untuk memenangkan perekrutan talent unggulan di masa Great Attrition (pengunduran diri masal para talent unggulan) memungkinkan kesehatan dan ketahanan insan perusahaan.
• Memberdayakan kembali para pemimpin garis depan dalam bisnis untuk menciptakan interaksi yang berpusat pada manusia, mengurangi kompleksitas, dan mengembalikan hak keputusan ke tempatnya.
• Menawarkan layanan SDM individual untuk mengatasi ekspektasi personalisasi yang semakin bervariasi.
• Membangun penawaran dengan 'produktisasi' layanan SDM yang sesuai tujuan dengan mempertimbangkan kebutuhan bisnis. Hal tersebut memungkinkan tanggung jawab menyeluruh atas layanan tersebut melalui tim pemilik produk lintas fungsi di SDM.
• Mengintegrasikan desain dan pengiriman dengan akuntabilitas end-to-end untuk menangani prioritas SDM strategis secara efektif, mengurangi bolak-balik, dan memperjelas kepemilikan.
• Melakukan peralihan dari keunggulan proses kepada keunggulan data untuk memanfaatkan sumber pengambilan keputusan baru menggunakan kecerdasan buatan dan pembelajaran mesin.
• Mengotomasi solusi SDM untuk mendorong efisiensi dan memanfaatkan kekuatan digitalisasi dalam SDM.

Baca juga: Kesalahan Manajerial yang Merusak Kesehatan Mental Insan Perusahaan

Pergeseran inovasi di atas mendorong munculnya model operasi SDM baru, meskipun dengan tingkat pengaruh yang berbeda tergantung pada sifat masing-masing organisas. Kedelapan pergeseran inovasi tersebut telah memungkinkan perusahaan untuk memikirkan kembali bagaimana mereka mengelola para insan mereka dan cara terbaik untuk melakukannya.

Baca juga: Tiga Kesalahan Manajer Atas Kepergian Insan Perusahaan

Ada lima model operasi SDM yang muncul belakangan ini. Kelima model tersebut semuanya diaktifkan oleh dua elemen inti, yaitu: tulang punggung data yang kuat dan konsisten; serta tulang punggung layanan yang mudah digunakan dan sangat andal. Berikut secara ringkas kelima model yang muncul belakangan ini.

Image: Kakek Merza di suatu kesempatan belajar  Leadership dan Model SDM bersama Prof. Dave Ulrich

Model Ulrich+

Model Ulrich+ merupakan adaptasi dari model Ulrich klasik, dengan mitra bisnis SDM mengembangkan lonjakan fungsional dan mengambil alih tanggung jawab pelaksanaan dari pusat keunggulan (CoE= Centre of Excellence). CoE kemudian diperkecil menjadi tim ahli dan mitra bisnis SDM terpilih. Mereka didukung oleh layanan bisnis global dan memiliki tulang punggung operasi digital. Banyak CHRO (Direktur SDM) percaya bahwa model Ulrich klasik tidak mampu memecahkan tantangan SDM pada era VUCA saat ini, dengan mitra bisnis SDM yang tidak memiliki keterampilan dan waktu untuk mengikuti perkembangan SDM terkini. CoE yang tidak fleksibel membatasi reaksi yang gesit (agile), sementara batasan organisasi lainnya terus menjadi lebih berjarak. Bisnis multinasional dengan model bisnis yang matang dan stabil seringkali menjadi pihak yang mengalami hal yang kurang menguntungkan.

 Model Agile 

Model Agile membutuhkan lebih sedikit mitra bisnis SDM, dengan penekanan pada konseling manajemen puncak. Pada model agile ini, profesional CoE berfokus pada topik seperti data dan analitik, perencanaan tenaga kerja strategis, serta keragaman dan inklusi. Sumber daya yang dibebaskan dikumpulkan untuk mengimplementasikan proyek lintas fungsi. Direktur SDM yang menggunakan model operasi ini percaya bahwa SDM perlu berakselerasi untuk mengikuti peningkatan fokus pada eksekusi yang dipamerkan di sisi bisnis dan untuk mencegah SDM menghambat transformasi yang cepat.

Model EX-driven 

Model ini dimaksudkan untuk membantu Direktur SDM mendapatkan keunggulan kompetitif dengan menciptakan perjalanan EX (Employee Experience) kelas dunia. Mengutamakan EX berarti mengalokasikan sumber daya yang tidak proporsional ke dalam "momen yang penting". Misalnya, pakar SDM, TI, dan operasi dapat diberikan tanggung jawab penuh untuk bersama-sama merencanakan, mengembangkan, dan meluncurkan proses orientasi yang penting. Dengan menciptakan EX kelas dunia, SDM menjadi kekuatan pendorong dalam menjembatani silo lintas fungsi dan dalam mengatasi tambal sulam data dan proses yang terfragmentasi yang diderita banyak organisasi saat ini. Perusahaan yang menggunakan model ini sangat bergantung pada talenta terbaik mereka, dengan sejumlah kecil kompetensi yang jelas.

Model Leader-led

Dalam model Leader-led, Direktur SDM mentransisikan akuntabilitas SDM ke dalam sisi bisnis. Akuntabilitas tersebut termasuk untuk perekrutan, orientasi, dan anggaran pengembangan, sehingga memungkinkan manajer lini dengan perangkat SDM dan dukungan back-office. Pola dasar model Leader-led juga membutuhkan pilihan sulit tentang penghentian kebijakan SDM secara ketat yang tidak diwajibkan secara hukum. Perusahaan harus memberi manajer lini lebih banyak otonomi dalam keputusan akibat terlalu banyak pengawasan, waktu respons yang lambat, dan kurangnya ketajaman bisnis dalam SDM. Perusahaan yang mengeksplorasi pilihan model ini biasanya memiliki jumlah pekerja kerah putih yang tinggi, dengan fokus yang kuat pada penelitian dan pengembangan.

Model Machine Powered

Dengan model machine power, algoritme digunakan untuk memilih talent, menilai kebutuhan pengembangan individu, dan menganalisis akar penyebab ketidakhadiran dan pengurangan SDM. Model ini membuat profesional SDM bebas memberikan nasihat dan saran kepada insan perusahaan. Digitalisasi telah mengubah setiap aspek bisnis, termasuk SDM. Direktur SDM mencari cara untuk memanfaatkan kekuatan analitik mendalam, AI (Artificial Intelligence), dan pembelajaran mesin (Machine Learning) untuk hasil keputusan yang lebih baik. Organisasi yang bereksperimen dengan model ini adalah mereka yang mempekerjakan AI dalam jumlah besar, dan mengurangi peran manusia. Namun demikian, fungsi SDM di semua lini perusahaan ditantang untuk membangun keahlian analitik dan melatih kembali tenaga kerja mereka.