Dalam sebuah sesi pembelajaran McKinsey Institute dibahas tentang mendorong inovasi dengan membiarkan seribu bunga mekar, dan bagaimana bisa menyortir gulma dari bijinya. Perlu disadari bahwa terlepas dari niat terbaiknya, para eksekutif terkadang menjadi mangsa bias kognitif, dan organisasi yang malah menghalangi pengambilan keputusan yang baik. Dengan demikian seorang eksekutif perusahaan harus memiliki cara efektif untuk mengatasinya, dan mengetahui kapan harus menghentikan sebuah proyek.
Dalam studi kasus yang disampaikan dalam sesi pembelajaran tersebut adalah tentang grup pengembangan produk di perusahaan dalam enam bulan terakhir telah menghasilkan selusin konsep yang akan menghembuskan kehidupan baru ke dalam merek yang sudah ada. Sebagai contoh - misalnya, variasi "berbusa" dari lini sabun batangan perusahaan yang sudah mapan.
Dalam contoh kasus tersebut, tim menghasilkan ide yang lebih menjanjikan daripada dana untuk mendukungnya. Ide tersebut akan menjadi investasi kecil dibandingkan dengan pengeluaran R&D perusahaan secara keseluruhan. Akan tetapi, secara keseluruhan mereka akan memperhitungkan persentase yang signifikan dari sumber daya terbatas yang digunakan untuk pengembangan produk.
Seorang kepala R&D, sudah seharusnya mendorong antusiasme tersebut untuk memicu inovasi dan membiarkan seribu bunga mekar, tetapi juga harus bisa menyortir gulma dari bijinya agar pertumbuhan yang diharapkan terwujud.
Berbagai penelitian telah menunjukkan sejauh mana para eksekutif bisnis enggan untuk membunuh proyek. Salah satu studi yang dikembangkan oleh Profesor Sekolah Bisnis IESE Luis Huete menemukan bahwa perusahaan dan individu yang memiliki rekam jejak kesuksesan memiliki waktu yang lebih sulit untuk menyelesaikan proyek, karena mereka membawa keyakinan yang sudah mendarah daging bahwa mereka dapat mengubah segalanya menjadi emas, asalkan semua orang bekerja cukup keras.
Seorang manajer dalam kondisi tersebut mengaitkan lebih banyak kredit daripada yang dijamin kepada orang yang membuat atau mendukung proposal investasi daripada manfaat proposal itu sendiri. Perpaduan keyakinan ini adalah kekeliruan biaya tenggelam, di mana manajer yang menilai proyek memberi bobot lebih pada biaya yang telah mereka keluarkan dari sebuah inisiatif daripada biaya yang akan datang.
Manajer merasa jika proyek dihentikan akan menjadikan sesuatu yang sudah diupayakan pada masa lalu menjadi sia-sia. Akhirnya, sang manajer menyingkirkan gunting pemangkas dan membiarkan proyek berkembang tanpa batas.
Lantas bagaimana seharusnya yang dilakukan oleh seorang eksekutif perusahaan jika menemui kasus seperti tersebut di atas. Sebagai contoh, salah satu produsen global bahan kue, minyak dan olesan, dan jenis makanan lainnya menunjuk seorang manajer sebagai "pembunuh proyek" penuh waktu. Manajer yang ditunjuk tersebut merupakan seorang yang memiliki pengetahuan mendalam tentang teknologi pangan dan aspek bisnis industri untuk mengendalikan proyek yang tidak biasanya (creep project).
Para peneliti di perusahaan makanan tersebut termotivasi untuk menemukan produk "home run" berikutnya. Namun seiring waktu, jumlah investasi R&D tidak proporsional dengan nilai yang dihasilkan darinya. Pembunuh proyek duduk di dalam tim R&D di perusahaan, tetapi secara longgar melapor ke berbagai fungsi dalam bisnis. Pembunuh proyek memelihara database dari semua proyek aktif, mencatat bidang inefisiensi berulang, atau kurangnya keberhasilan, atau kurangnya kesempatan.
