Berkomitmen pada Aspirasi Budaya Bersama

Penelitian menunjukkan bahwa transformasi lebih mungkin berhasil ketika perubahan budaya yang diusulkan sejalan dengan strategi menyeluruh perusahaan dan tujuan penciptaan nilai.

Dalam praktik di perusahaan, mungkin sulit untuk mendapatkan kesepakatan seperti itu, misalnya antara tim produk internal dan tim penjualan. Tim produk harus fokus pada perbaikan terus-menerus dan terlibat dalam proses kontrol kualitas yang panjang. Sebaliknya, tim penjualan berfokus pada perilaku pasar dan pelanggan yang berubah dengan cepat. Satu tim terfokus secara internal, sedangkan tim lain secara eksternal. Organisasi perusahaan akan berakhir dengan tujuan yang berbeda jika insan perusahaan dalam tim-tim tersebut lari ke arah yang berbeda, menggandakan jadwal dan pendekatan mereka sendiri terhadap manajemen.

Para pemimpin bisnis senior dapat mengidentifikasi aspirasi budaya bersama. Mereka harus bisa mendorong unit bisnis untuk mempertimbangkan pendekatan mereka terhadap manajemen dalam konteks bagaimana mereka menciptakan nilai bagi seluruh organisasi (bukan hanya unit mereka). Oleh karena itu, tindakan apa yang harus diambil untuk membantu mengubah organisasi perusahaan.

Baca juga: Langkah Praktis Menyusun Transformasi Corporate Culture yang Efektif

Lantas, bagaimana para pemimpin bisnis senior dapat mengidentifikasi aspirasi budaya bersama ini?

Sederhananya, pengidentifikasian tersebut akan membutuhkan data dan perdebatan. Pemimpin bisnis senior dapat menggunakan survei untuk mengumpulkan wawasan dari para pemimpin dan insan perusahaan di unit bisnis tentang sumber keunggulan kompetitif yang dirasakan. Mereka dapat mengadakan workshop, kelompok fokus diskusi, dan forum lain untuk memperdebatkan manfaat berbagai pendekatan unit bisnis terhadap manajemen.

Peningkatan bertahap untuk produk harus mampu menghasilkan hasil yang lebih baik daripada pergeseran ke inovasi produk yang berani. Waktu yang diperlukan untuk menyusun aspirasi budaya bersama akan bergantung pada faktor spesifik organisasi dan sektor. Namun pada akhirnya, daftar praktik manajemen standar dan cerita perubahan yang kohesif harus muncul pada diskusi budaya bersama tersebut.

Melalui serangkaian proses tersebut, para pemimpin di unit bisnis individu akan dapat menarik hubungan eksplisit antara pekerjaan mereka sehari-hari dan tujuan strategis organisasi yang lebih luas. Mislanya, dalam kasus tim produk dan penjualan, seorang manajer produk akan lebih memahami bagaimana proses kontrol kualitas timnya dapat memperoleh manfaat dari lensa eksternal yang sama yang berfokus pada pelanggan yang digunakan rekan-rekannya dalam penjualan. Tujuan utama dari proses pengendalian kualitas tersebut adalah untuk mendorong perbaikan terus-menerus secara internal.

Baca juga: Memaksimalkan Values selama Implementasi Transformasi

Image: Salah satu sesi Corporate Culture di Malaysia (by Merza Gamal)

Baca juga: Mendesain Perencanaan Bisnis Terpadu

Para pemimpin bisnis senior, untuk menanamkan aspirasi budaya umum organisasi,  perlu mengidentifikasi dan meminta unit bisnis untuk berkomitmen pada KPI yang terkait langsung dengan pencapaian aspirasi tersebut, serta praktik atau perilaku manajemen yang diinginkan. Tim produk dan tim penjualan, perlu bersama-sama bekerja menuju target kelompok untuk mencapai kesehatan organisasi kuartil teratas dalam waktu 24 bulan.

Ketika unit bisnis dalam organisasi cabang diminta untuk kembali ke pusat, ketegangan bisa terasa. Tim pusat yang mengelola transformasi budaya dapat dipandang sebagai melakukan sesuatu pada unit bisnis daripada bersama mereka. Memiliki aspirasi budaya yang sama sebagai batu ujian dapat mengurangi ketidaknyamanan dan miskomunikasi. Para pemimpin unit bisnis juga perlu mempertahankan kepemilikan dan akuntabilitas atas apa yang berubah, bagaimana hal itu akan terjadi, dan siapa yang bertanggung jawab.

Untuk mengubah organisasi, perusahaan harus mempertimbangkan untuk mengidentifikasi perilaku individu sehari-hari yang perlu diubah. Untuk itu pemimpin senior dapat mendorong para pemimpin untuk lebih kolaboratif dalam pengambilan keputusan mereka dan memberikan lebih banyak insentif kepada insan perusahaan untuk berbagi pengetahuan dan bekerja lintas silo.

Image: Kontribusi internalisasi Corporate Culture di Indonesia (by Merza Gamal)

Untuk menekankan perbaikan berkelanjutan dalam produk atau operasi, pemimpin senior dapat membuat mekanisme di mana manajer dapat secara teratur memberikan dan meminta umpan balik dari bawahan langsung. Jika perusahaan ingin memimpin pasar dalam inovasi, maka pemimoin harus dapat mengajari insan perusahaan tentang pengembangan produk dan penilaian kebutuhan pelanggan dan menemukan cara untuk membantu mereka melindungi waktu mereka untuk proyek kewirausahaan.

Perusahaan dapat menerapkan empat tuas manajemen perubahan yang mapan, dalam beberapa kombinasi, untuk mengubah pola pikir dan perilaku individu yang relevan dengan aspirasi budaya. Keempat tuas pengungkit tersebut adalah: model peran, pemahaman dan keyakinan, mekanisme penguatan formal, dan kepercayaan diri dan pembangunan keterampilan.

Setiap unit bisnis dapat bertanggung jawab untuk menciptakan dan menerapkan intervensi standar di keempat area tersebut, walaupun mereka harus diberi kelonggaran untuk menentukan bagaimana dan kapan memulainya.

Dalam hal model peran, insan perusahaan yang paling berpengaruh dan mereka yang memiliki peran paling penting harus didorong untuk memimpin inisiatif yang terkait dengan pencapaian aspirasi budaya Bersama. Kemudian meminta mereka untuk menjalankan program "rotasi peran" di seluruh bisnis unit untuk mendorong kolaborasi dan memecah silo organisasi. 

Para pemimpin unit bisnis untuk menciptakan pemahaman dan keyakinan yang lebih besar, dapat menentukan dan menggunakan KPI yang secara langsung terkait dengan aspirasi budaya bersama yang telah disepakati. Manajemen senior dapat menemukan cara untuk berkomunikasi lebih awal dan sering tentang kisah perubahan menyeluruh dan bagaimana berbagai unit bisnis memainkan bagian mereka.

Mekanisme penguatan formal, seperti mengadakan "Olimpiade Inovasi" tahunan, dapat diperkenalkan di seluruh unit bisnis. Masing-masing dapat menerapkan mekanisme tersebut secara berbeda berdasarkan prioritas khusus untuk unit bisnis. Mislanya, dalam tim produk, kompetisi mungkin difokuskan pada cara mengatasi masalah pelanggan dengan lebih baik, sementara pada tim penjualan, tema Olimpiade mungkin tentang cara memperpendek siklus penjualan dan meningkatkan tingkat konversi.

Dalam hal kemampuan dan pengembangan keterampilan, manajer senior di pusat dan pemimpin unit bisnis dapat bersama-sama mengidentifikasi keterampilan penting untuk, memimpin pasar dalam inovasi. Mereka kemudian dapat mengembangkan "perjalanan belajar" yang dapat diterapkan dengan cara yang sesuai dengan tujuan, tergantung pada peran, tanggung jawab, lokasi, dan sebagainya.

MERZA GAMAL 

• Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
• Author of Change Management & Cultural Transformation
• Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah