Penelitian menunjukkan bahwa transformasi lebih mungkin berhasil ketika perubahan budaya yang diusulkan sejalan dengan strategi menyeluruh perusahaan dan tujuan penciptaan nilai.
Dalam praktik di perusahaan, mungkin sulit untuk mendapatkan kesepakatan seperti itu, misalnya antara tim produk internal dan tim penjualan. Tim produk harus fokus pada perbaikan terus-menerus dan terlibat dalam proses kontrol kualitas yang panjang. Sebaliknya, tim penjualan berfokus pada perilaku pasar dan pelanggan yang berubah dengan cepat. Satu tim terfokus secara internal, sedangkan tim lain secara eksternal. Organisasi perusahaan akan berakhir dengan tujuan yang berbeda jika insan perusahaan dalam tim-tim tersebut lari ke arah yang berbeda, menggandakan jadwal dan pendekatan mereka sendiri terhadap manajemen.
Para pemimpin bisnis senior dapat mengidentifikasi aspirasi budaya bersama. Mereka harus bisa mendorong unit bisnis untuk mempertimbangkan pendekatan mereka terhadap manajemen dalam konteks bagaimana mereka menciptakan nilai bagi seluruh organisasi (bukan hanya unit mereka). Oleh karena itu, tindakan apa yang harus diambil untuk membantu mengubah organisasi perusahaan.
Lantas, bagaimana para pemimpin bisnis senior dapat mengidentifikasi aspirasi budaya bersama ini?
Sederhananya, pengidentifikasian tersebut akan membutuhkan data dan perdebatan. Pemimpin bisnis senior dapat menggunakan survei untuk mengumpulkan wawasan dari para pemimpin dan insan perusahaan di unit bisnis tentang sumber keunggulan kompetitif yang dirasakan. Mereka dapat mengadakan workshop, kelompok fokus diskusi, dan forum lain untuk memperdebatkan manfaat berbagai pendekatan unit bisnis terhadap manajemen.
Peningkatan bertahap untuk produk harus mampu menghasilkan hasil yang lebih baik daripada pergeseran ke inovasi produk yang berani. Waktu yang diperlukan untuk menyusun aspirasi budaya bersama akan bergantung pada faktor spesifik organisasi dan sektor. Namun pada akhirnya, daftar praktik manajemen standar dan cerita perubahan yang kohesif harus muncul pada diskusi budaya bersama tersebut.
Melalui serangkaian proses tersebut, para pemimpin di unit bisnis individu akan dapat menarik hubungan eksplisit antara pekerjaan mereka sehari-hari dan tujuan strategis organisasi yang lebih luas. Mislanya, dalam kasus tim produk dan penjualan, seorang manajer produk akan lebih memahami bagaimana proses kontrol kualitas timnya dapat memperoleh manfaat dari lensa eksternal yang sama yang berfokus pada pelanggan yang digunakan rekan-rekannya dalam penjualan. Tujuan utama dari proses pengendalian kualitas tersebut adalah untuk mendorong perbaikan terus-menerus secara internal.
Para pemimpin bisnis senior, untuk menanamkan aspirasi budaya umum organisasi, Â perlu mengidentifikasi dan meminta unit bisnis untuk berkomitmen pada KPI yang terkait langsung dengan pencapaian aspirasi tersebut, serta praktik atau perilaku manajemen yang diinginkan. Tim produk dan tim penjualan, perlu bersama-sama bekerja menuju target kelompok untuk mencapai kesehatan organisasi kuartil teratas dalam waktu 24 bulan.
Ketika unit bisnis dalam organisasi cabang diminta untuk kembali ke pusat, ketegangan bisa terasa. Tim pusat yang mengelola transformasi budaya dapat dipandang sebagai melakukan sesuatu pada unit bisnis daripada bersama mereka. Memiliki aspirasi budaya yang sama sebagai batu ujian dapat mengurangi ketidaknyamanan dan miskomunikasi. Para pemimpin unit bisnis juga perlu mempertahankan kepemilikan dan akuntabilitas atas apa yang berubah, bagaimana hal itu akan terjadi, dan siapa yang bertanggung jawab.
