Memaksimalkan Values selama Implementasi Transformasi

Penelitian transformasi terbaru McKinsey menunjukkan bahwa bagian terbesar dari kehilangan nilai terjadi selama implementasi. Apa yang bisa dilakukan pemimpin untuk mencegahnya?

Dalam survei global McKinsey terbaru, satu dari tiga responden mengatakan transformasi perusahaan mereka berhasil. Tingkat keberhasilan yang rendah ini tidak bergerak selama lebih dari satu dekade.

Apa yang membedakan transformasi yang berhasil dari yang lain? Analisis McKinsey menegaskan bahwa masih belum ada "peluru perak". Satu-satunya pembeda terbesar adalah jumlah upaya yang dilakukan dalam transformasi diukur dengan jumlah tindakan yang direkomendasikan yang diambil sepanjang siklus hidup transformasi. 

Perusahaan yang mengambil pendekatan holistik dan menerapkan semua 24 tindakan transformasi memiliki kemungkinan dua kali lebih besar untuk berhasil---78 persen dibandingkan dengan 31 persen. (lihat image).

Baca juga: Langkah Praktis Menyusun Transformasi Corporate Culture yang Efektif

Para eksekutif yang melaporkan transformasi yang berhasil pun, tampaknya tidak puas, dengan menyatakan bahwa mereka menangkap rata-rata hanya 70 persen dari nilai penuh yang dipertaruhkan.

Dengan demikian, bagaimana sebenarnya cara melindungi nilai selama fase penetapan target dan perencanaan awal. Dalam ke fase implementasi transformasi, terjadi kebocoran values, rata-rata 35 persen.

Penelitian McKinsey menunjukkan tiga tindakan yang dapat dilakukan eksekutif perusahaan untuk memaksimalkan values yang diperoleh selama implementasi:

Baca juga: Memperbaiki Dunia Kerja yang Rusak

1. Mempercepat waktu untuk berdampak. Beberapa bulan pertama menentukan kecepatan transformasi. Rata-rata transformasi menyadari lebih dari setengah nilainya dalam 18 bulan pertama. 

Penelitian McKinsey menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan kuartil teratas bergerak lebih cepat dan biasanya menangkap 74 persen dari nilai transformasi mereka dalam 12 bulan pertama. "Kemenangan cepat" ini menghasilkan momentum positif dan menciptakan siklus yang baik di mana nilai dapat diinvestasikan kembali ke inisiatif baru dan ambisi jangka panjang. 

Misalnya, sebuah perusahaan manufaktur mengubah operasi cabangnya dan mencapai efisiensi operasional yang signifikan dalam enam bulan pertama. 

Percepatan tersebut dapat menginvestasikan kembali tabungan ke dalam layanan baru dan meningkatkan keterampilan insan cabang, menghasilkan pertumbuhan dan keuntungan pangsa pasar.

2. Cocokkan talent dengan values. Transformasi yang berhasil lebih mungkin untuk secara strategis mengalokasikan kinerja tertinggi ke inisiatif yang paling penting. Kondisi tersebut membutuhkan pemahaman yang jelas tentang di mana nilai diciptakan dan siapa dalam organisasi yang memiliki pengalaman dan keterampilan untuk menyampaikan nilai itu. 

Namun demikan, para pemimpin harus berhati-hati untuk tidak membebani talenta terbaik mereka. Berkinerja tinggi harus fokus pada "batu besar", yaitu inisiatif terbesar yang secara individual mencapai 5 persen atau lebih dari nilai potensi penuh. Untuk banyak inisiatif yang lebih kecil, lebih baik untuk melibatkan koalisi luas manajer, pemberi pengaruh, dan pekerja garis depan untuk meningkatkan engagement insan perusahaan. 

Penelitian menemukan bahwa perusahaan dengan transformasi yang melibatkan setidaknya 7 persen insan perusahaan, dua kali lebih mungkin untuk mengungguli rekan-rekan industri mereka dalam pengembalian total kepada pemegang saham (TRS= Total Return to Shareholders) dibandingkan dengan perusahaan lain.

3. Memobilisasi influencer. Mencapai dukungan insan perusahaan sangat penting, tetapi sangat sulit dilakukan. Salah satu cara untuk memenangkan hati dan pikiran insan perusahaan adalah dengan memanfaatkan kekuatan pemberi pengaruh, yakni insan perusahaan yang dicari oleh rekan kerjanya untuk mendapatkan masukan, saran, atau ide. 

Pemberi pengaruh dalam transformasi yang berhasil lebih mungkin daripada mereka yang ada di organisasi lain untuk memainkan peran aktif yang menghadap pemimpin, seperti memberikan umpan balik kepada para pemimpin senior, memimpin inisiatif itu sendiri, dan bertindak sebagai mitra pemikiran bagi manajer lini. 

Misalnya, sebuah perusahaan energi mengumpulkan lebih dari 200 agen perubahan yang secara proaktif mengembangkan dan menerapkan inisiatif akar rumput, termasuk mendesain ulang pertemuan, menyelenggarakan sesi "makan siang dan belajar", dan meluncurkan kompetisi dalam tim mereka.

Para eksekutif perusahaan harus siap untuk menyingsingkan lengan baju mereka dan melakukan tindakan transformasi "sepenuhnya", terutama selama implementasi ketika ada potensi kebocoran nilai yang signifikan.

 Mempercepat garis waktu, menyelaraskan talenta terbaik dengan inisiatif berdampak tinggi, dan memanfaatkan kekuatan influencer dapat meningkatkan skala yang menguntungkan mereka dan memaksimalkan peluang keberhasilan.

MERZA GAMAL 

• Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
• Author of Change Management & Cultural Transformation
• Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah