Micromanaging menciptakan hubungan transaksional di mana manajer terpaku pada kesalahan kecil dan berfokus pada kelemahan dan gaya kerja seseorang. Pembinaan yang hebat, di sisi lain, adalah hubungan dukungan dan kepercayaan yang berkelanjutan yang muncul dari ritme percakapan kolaboratif, yang mengarah pada kerja tim dan akuntabilitas bersama.
Melakukan urusan dengan manajer mikro membuat insan perusahaan kehilangan konteks, kepemilikan, otonomi pekerjaan, dan kreativitas. Seorang manajer mikro berkata, "Lakukan dengan cara saya." Mereka memberi tahu anggota tim bagaimana mencapai sesuatu dengan tepat langkah demi langkah (seringkali setelah fakta) dan membutuhkan kesesuaian yang sempurna untuk proses mereka.
Seorang manajer mikro tidak memberi konteks tentang bagaimana dan mengapa sesuatu dilakukan dengan cara ini, dan mereka tidak ingin mendengar tentang peningkatan atau inovasi untuk mencapai hasil yang lebih baik. Selain itu, ketika anggota tim tidak mengikuti aturan yang dia buat, dia lantas melihatnya sebagai tanda tidak hormat. Fokusnya adalah pada kegagalan, kesalahan dan kelemahan, daripada melihat potensi dan mencari perbaikan terus-menerus.
Micromanaging bisa sangat menyebalkan ketika manajer (atau pemangku kepentingan yang berbeda) tidak berbagi keahlian dengan tim yang mereka pimpin. Insan perusahaan merasa seperti mereka telah disewa untuk memberikan pendapat ahli mereka, hanya untuk menemukan bahwa pendapat mereka tidak diperhitungkan ketika seorang manajer atau pemimpin memiliki "firasat" tentang bagaimana hal-hal seharusnya sebaliknya.
Berbeda dengan seorang manajer mikro, seorang pelatih (coach) yang hebat menghargai pendapat anggota tim mereka. Mereka memberdayakan anggota tim tersebut untuk mengajukan pertanyaan, bertanggung jawab atas pekerjaan mereka, melakukannya dengan cara yang masuk akal bagi mereka, dan menemukan cara yang lebih efisien dan efektif untuk mencapai tujuan yang sama. Dan yang terpenting dari semua itu, mereka sering melakukan percakapan dua arah dengan anggota tim mereka yang mengarah pada akuntabilitas bersama untuk ekspektasi kinerja mereka.
Semua keterbatasan manager mikro, pada akhirnya, akan mempengaruhi pengembangan insan perusahaan. Jika insan perusahaan tidak pernah mempelajari cara kerja organisasi mereka, tidak pernah mendapatkan pujian atas pekerjaan mereka, dan tidak pernah memberikan kontribusi yang berarti bagi keberhasilan proyek, jelas insan perusahaan akan berjuang untuk menemukan tujuan dan kemajuan dalam karier mereka.
Sebaliknya, seorang pelatih (coach) bekerja sebagai sekutu dan advokat bagi tim mereka. Seoran pelatih akan menjelaskan bagaimana menyelesaikan sesuatu, menghilangkan hambatan, mebberikankan pujian kepada orang-orang berpengaruh ketika anggota tim mereka unggul, dan mengharapkan insan dalam tim untuk menguasai pekerjaan dan maju dari waktu ke waktu.
Hal yang sering dikeluhkan oleh insan perusahaan tentang manajer mikro adalah "terlalu terlibat". Tindakan yang benar adalah bahwa ketika seorang manajer memiliki hubungan dua arah yang saling percaya dengan insan perusahaan. Hampir tidak mungkin untuk terlalu terlibat. Manajer tugasnya bukan memerintah, tetapi bekerja sama.
Lantas, apa akar penyebab dari manajemen mikro?
Micromanaging terjadi ketika tidak ada hubungan kepercayaan dan dukungan antara manajer dan insan perusahaan. Manajer tidak mempercayai insan perusahaan karena, sejujurnya, dia tidak mengenal anggota tim kerjanya. Dan sebaliknya. Seorang manajer tidak dapat membalik tombol dan menghidupkan kepercayaan karena kepercayaan itu harus dipelihara dari waktu ke waktu melalui percakapan dan tindakan. Manajer harus menunjukkan bahwa mereka peduli, dan mereka harus membuktikan kepada tim mereka bahwa mereka mendukung tim.
Analisis Gallup menunjukkan bahwa sebagian besar manajer tidak memiliki bakat alami dalam mengelola orang. Seringkali mereka belum dilatih dalam praktik manajemen orang terbaik sebelum menjadi manajer. Mereka mencoba "bermain sebagai manajer" dengan menahan informasi, membuat keputusan cepat, menunjukkan kesalahan, dan dengan kikuk mengambil kendali selama masa-masa penuh tekanan, hanya untuk menciptakan lebih banyak masalah daripada yang mereka pecahkan.
Seorang manajer kreatif yang bermaksud baik terkadang mengambil "kelola untuk hasil" terlalu jauh. Mereka membuat anggota tim kerjanya merasa seperti mereka terus-menerus dievaluasi tetapi dengan sedikit dukungan untuk mencapai kesuksesan. Nasihat manajemen konvensional mengatakan, "Jangan beri tahu orang-orang bagaimana melakukannya. Arahkan mereka ke tujuan dan biarkan mereka mengetahuinya." Intinya diambil dengan baik. Otonomi memang penting, tetapi manajer juga perlu memberikan dukungan dan merayakan kemajuan. Jika manajer menghabiskan seluruh waktu mereka untuk menunjuk ke papan skor, mereka hampir tidak memimpin sama sekali.
Dengan demikian, kapan manajer harus lebih langsung?
Seorang insan perusahaan membutuhkan arahan dari manajer selaku pelatihnya. Menenggelamkan mereka dalam ambiguitas hanya memperburuk keadaan. Kondisi tersebut sangat umum ketika insan perusahaan sedang mempelajari sesuatu yang baru, mengalami kebingungan ekstrem atau menghadapi konsekuensi serius karena melakukan kesalahan.
Mendefinisikan hasil dengan tepat sangat penting untuk berbagai jenis ekspektasi kinerja. Ketika mereka mempelajari sesuatu yang baru atau melakukan tugas yang kompleks, tidak apa-apa jika tujuannya sedikit lebih kabur atau progresif. Namun demikian, ketika kejelasan peran atau perubahan segera diperlukan, tujuan dan hasil harus sangat spesifik.
Dengan demikian seorang manajer harus lebih langsung ketika:
- orientasikan insan perusahaan ke peran baru;
- tanggung jawab baru ditugaskan;
- tugasnya lebih kompleks dan ambigu dari biasanya;
- peningkatan kinerja sangat dibutuhkan (misalnya, rencana peningkatan kinerja);
- pertemuan berakhir dengan banyak item tindak lanjut dan logistik untuk dikoordinasikan;
- seorang individu secara khusus meminta atau umumnya lebih menyukai lebih banyak umpan balik.
Alasan lain mengapa micromanaging terjadi dalam sebuah organisasi adalah bahwa kadang-kadang pemimpin eksekutif adalah manager mikro itu sendiri. Mereka membawa ego mereka ke setiap pertemuan, dan setiap keputusan bersifat pribadi. Mereka menempatkan ego mereka di atas misi atau pelanggan atau bahkan keuntungan. Mereka mengatakannya, jadi itu hukumnya, dan mereka tidak terbuka untuk pendapat lain.
Tanda-tanda pemimpin yang berperan sebagai manajer mikro dapat dilihat dari beberpa hal berikut ini:
- Mereka menahan konteks dan menjaga bawahan mereka dalam kegelapan.
- Mereka mengambil kendali dengan cara yang tidak konsisten yang membuat pengikut bertanya-tanya apakah mereka harus bertindak sebelum menerima pesanan mereka.
- Mereka tidak memberikan pujian dan pengakuan publik kepada tim mereka.
- Mereka menghabiskan terlalu banyak waktu untuk membuat keputusan yang dapat ditangani oleh orang lain.
- Mereka tidak mendengarkan pendapat tim mereka.
- Mereka berfokus pada mengkritik kesalahan orang daripada mengembangkan kekuatan mereka.
Para pemimpin juga dapat mengubah manajer mereka menjadi manajer mikro ketika mereka memberikan tekanan ekstrem pada tujuan, metrik, dan hasil tertentu yang terfokus secara sempit, sehingga merugikan kebutuhan dan kesehatan organisasi secara keseluruhan. Organisasi yang cemas meningkatkan ekspektasi kinerja tetapi tidak memberikan dukungan atau komunikasi tambahan untuk mencocokkannya. Hal ini membuat para manajer bingung dan takut, dan mereka menurunkan rasa takut itu ke garis depan.
Dalam menghadapi kondisi yang semakin tidak jelas dan persaingan bisnis yang semakin ketat, sudah saatnya para pemimpin meninggal cara-cara manajer mikro dan harus beralih menjadi seorang pelatih (coach) bagi anggota tim mereka.
Sumber bacaan:
MERZA GAMAL
- Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
- Author of Change Management & Cultural Transformation
- Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
