Prinsip kepemimpinan yang gesit (agility) dapat mengubah cara kerja sektor publik, merencanakan, dan memberikan kepada pelanggan dan konstituen.
Guncangan pandemi Covid-19 telah menggarisbawahi pentingnya mengadaptasi kebijakan, melaksanakan program lintas-lembaga, dan bekerja secara efektif dalam tim, serta melakukannya dengan lebih baik, lebih cepat, dan pengetatan anggaran. Hal tersebut terlihat menakutkan untuk pegawai negeri, bahkan bagi pegawai yang berdedikasi dengan entitas yang digerakkan oleh misi.
Dalam situasi menuntut seperti itu, sektor publik idealnya akan responsif dan gesit. Agile Culture akan dapat mengubah cara pemerintah merencanakan, mengoperasikan, dan memberikan produk dan layanannya.
Beberapa badan pemerintah telah membuat kemajuan besar dalam menjalankan prinsip Agile Culture tersebut. Prinsip dan praktik Agile Culture harus disesuaikan dengan setiap tingkat pemerintahan dan untuk mengatasi dinamika yang dapat mempersulit perubahan. (Jan Shelly Brown, Khushpreet Kaur, and Naufal Khan, "Implementing agile ways of working in IT to improve citizen experience," McKinsey, March 13, 2020.)
Setiap tingkat organisasi pemerintah, baik itu pemerintah pusat, lembaganya, dan timnya memiliki peran dan prioritas yang berbeda. Dengan, demikian, prinsip-prinsip inti Agile Culture yang paling efektif akan berbeda juga. Bagi para pemimpin sektor publik, imbalan dari menyesuaikan cara kerja yang gesit untuk tujuan tertentu dapat berupa produktivitas yang lebih tinggi dan layanan yang lebih baik kepada warga.
Dibandingkan dengan perusahaan sektor swasta, pemerintah dapat tampak monolitik dan bergerak lambat. Agile Culture yang baru-baru ini diterapkan di sektor swasta dapat membantu meningkatkan kinerja dan kesehatan organisasi. Penelitian McKinsey menemukan bahwa 70 persen organisasi yang gesit (agile) berada di peringkat kuartil teratas kesehatan organisasi, yang merupakan indikator kuat dari pengembalian total pemegang saham, analog dengan tingkat keterlibatan dan layanan di sektor publik.
Meskipun Agile Culture menjanjikan untuk sektor publik, karakteristik tertentu dapat membuat entitas pemerintah sulit cocok untuk model agile. Anggaran pemerintah cenderung mengikuti cakrawala waktu yang lebih lama (seringkali tahunan) daripada ritme yang tangkas; persaingan internal untuk pendanaan antar lembaga untuk kumpulan pendanaan tetap dapat menghambat kolaborasi antar lembaga pemerintah.
Pengembalian investasi sering kali tersebar di dalam pemerintahan dan publik, sehingga mungkin sulit untuk memotivasi pegawai bekerja untuk keuntungan yang tidak selalu mereka lihat atau alami. Struktur hierarkis sektor publik dan culture serta cara kerja yang menyertainya juga merupakan hal yang dapat membuat penerapan Agile Culture, seperti organisasi yang datar dan iterasi cepat, menjadi sulit.
Pemerintah bisa tampak monolitik dan bergerak lambat. Agile Culture dapat membantu meningkatkan kinerja dan kesehatan organisasi. Dengan kata lain, implementasi Agile Culture yang komprehensif adalah upaya besar-besaran yang membutuhkan komitmen energi dan sumber daya yang berkelanjutan dan fokus pada pelayanan masyarakat secara end-to-end.
Prospek upaya yang signifikan seperti itu dapat menghalangi banyak pemimpin pemerintah untuk membuat komitmen. Transformasi Agile Culture membutuhkan pemimpin visioner.
Berdasarkan pengalaman sektor swasta, penerapan beberapa instrument Agile Culture akan dapat berdampak signifikan pada produktivitas pemerintah. Bahkan, prinsip-prinsip tertentu yang gesit (agility), seperti bekerja untuk mencapai tujuan dan hasil utama dalam tinjauan triwulanan, bahkan mungkin tampak dibuat khusus untuk mengatasi kendala-kendala yang biasa terjadi di pemerintah.
Agile Culture dapat membantu pemerintah pusat memprioritaskan proyek-proyek strategis. Pemerintah pusat umumnya mengalokasikan sumber daya untuk tujuan strategis melalui proses anggaran. Tetapi karena proses ini biasanya tahunan, jeda antara investasi dalam inisiatif dan dampak menciptakan kekosongan informasi.
Konsep dasar Agile Culture yang diadopsi dari metode perusahaan, seperti tujuan dan hasil utama (OKR=Objective and Key's Results) dan tinjauan bisnis triwulanan (QBR=Quarterly Business Reviews) akan dapat mengubah perencanaan dan alokasi sumber daya untuk pemerintah pusat.
Secara struktural, proses alokasi sumber daya tahunan lebih menyukai proyek yang sudah berjalan daripada proyek baru yang menjanjikan. Dinamika ini dapat membatasi penciptaan nilai karena prosesnya sering kali menekankan kepatuhan terhadap persyaratan pendanaan daripada hasil.
Selain itu, pemerintah secara tradisional memantau indikator kinerja utama (KPI) untuk melacak kemajuan dalam pengelolaan program. Pergeseran ke pengelolaan secara eksplisit berdasarkan hasil melalui OKR dapat membantu pemerintah menerjemahkan prioritas strategis mereka ke dalam tujuan yang lebih spesifik untuk dikerjakan oleh lembaga dan tim.
Misalnya, untuk mengukur peningkatan kemudahan berusaha di suatu wilayah, pemangku kepentingan dapat beralih dari menggunakan KPI agregat tahunan, seperti skor indeks, kepada menetapkan tujuan untuk menyederhanakan proses memulai bisnis.Â
Salah satu hasil kuncinya adalah mengurangi jumlah birokrasi, dan mengurangi waktu rata-rata yang diperlukan (service level agremement) untuk mengeluarkan lisensi atau perizinan. Misalnya, Pemerintah Kota Pekanbaru dengan Mal Pelayanan Publik Kota Pekanbaru yang menghimpun 32 instansi untuk 173 jenis pelayanan dalam satu tempat  dan merupakan salah satu Mall Pelayanan Publik Terbaik di Indonesia yang di resmikan oleh Menteri PAN RB, pada tahun 2019.
KPI yang biasanya digunakan dalam proses alokasi anggaran tahunan, sementara OKR adalah metrik yang dapat diukur dalam jangka waktu yang relatif singkat, biasanya triwulan. Tinjauan yang lebih sering dapat memberikan fleksibilitas kepada agensi untuk bereksperimen, menguji, dan mengadaptasi berbagai metode untuk menentukan dan mencapai OKR yang mereka tetapkan untuk diri mereka sendiri.
Pemerintah pusat dapat menggunakan irama tinjauan triwulanan untuk menilai kemajuan menuju OKR dan mengalokasikan kembali sumber daya sesuai kebutuhan. Diskusi tinjauan juga memungkinkan pemerintah pusat untuk beralih dari melacak pencapaian yang telah direncanakan sebelumnya menjadi menilai hasil.
Untuk lembaga (didefinisikan sebagai entitas pemerintah yang berdiri sendiri dengan misi yang berbeda), kolaborasi lintas fungsi memiliki potensi besar. Sebagian besar lembaga terstruktur di sekitar keahlian fungsional atau sektor, tetapi departemen tidak dapat mencapai tujuan penuh organisasi mereka tanpa kolaborasi.
Tanpa kolaborasi dan kerjasama antara pemimpin di sektor-sektor seperti kesehatan, pendidikan, dan transportasi dalam memberikan dukungan dan layanan kepada, misalnya, warga yang sedang hamil, pemerintah seringkali mengeluarkan sumber daya tambahan untuk menerapkan komunikasi, proses, dan struktur tata kelola yang kompleks untuk memastikan keterlibatan.
Model operasi dengan Agile Culture mengonfigurasi tim berdasarkan hasil fasilitasi, bukan pada fungsi dan keahlian. Orientasi ini dapat meningkatkan produktivitas dan keterlibatan dengan membatasi pengalihan antara silo fungsional dan memfokuskan serangkaian keterampilan yang lebih luas pada tujuan bersama. Misalnya, agen transportasi umum yang berupaya meningkatkan jumlah penumpang menciptakan tim ahli lintas fungsi dalam perencanaan transportasi, rekayasa data, operasi, layanan pelanggan, dan pemasaran.
Pembagian tanggung jawab lintas fungsi untuk kinerja ini memecah silo dan mendorong para pemimpin untuk berbagi sumber daya, sambil lebih berfokus pada pengelolaan tenaga kerja daripada memberikan arahan teknis yang singkat.
Pada tingkat tim, prinsip kelincahan yang paling penting adalah orang dan pola pikir atau dengan kata lain, budaya (culture). Budaya dapat membuat atau menghancurkan transformasi Agile Culture. Organisasi yang gagal menyelesaikan transformasi akibat budaya menjadi hambatan utama. Sebagian besar tim pemerintah saat ini mengandalkan rapat dan eskalasi untuk memajukan proyek. Dalam lingkungan Agile Culture, tim lintas fungsi yang otonom bekerja menuju tujuan yang sama. Tim dapat menerapkan banyak praktik tangkas, termasuk perencanaan sprint dan rapat stand-up harian.
Hal utama lainnya yang dibutuhkan organisasi untuk menerapkan Agile Culture adalah lingkungan yang aman untuk eksperimen dan pembelajaran sehingga kesalahan tidak secara otomatis bertemu dengan hukuman. Komunitas, dorongan kewirausahaan, keberanian dan keyakinan untuk mengambil inisiatif, dan mobilitas peran sangat penting untuk lingkungan seperti itu.
Namun, transformasi Agile Culture bisa sangat sulit bagi organisasi pemerintah, yang secara tradisional tidak mempromosikan sifat-sifat ini dalam tenaga kerja mereka. Pemimpin visioner dapat memberikan pengaruh untuk mendorong perubahan organisasi dan budaya. (Tessa Basford and Bill Schaninger, "The four building blocks of change," McKinsey Quarterly, April 11, 2016).
Pembina yang gesit dapat mendukung pekerjaan itu dengan menggunakan keahlian mereka untuk membantu tim menekankan kinerja daripada proses, membangun kemampuan gesit organisasi, dan mempercepat transisi. Pemimpin visioner dapat memberikan pengaruh untuk mendorong perubahan organisasi dan budaya.
Hanya sedikit badan pemerintah yang memiliki kapasitas dan keahlian untuk menerapkan semua elemen transformasi Agile Culture yang komprehensif. Namun, prinsip-prinsip inti dapat diterapkan dan diintegrasikan dengan cara yang ditargetkan di berbagai tingkat pemerintahan untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas serta menciptakan pengalaman yang lebih baik bagi warga negara dan anggota tim.
Sumber bacaan:
McKinsey & Company publishing@email.mckinsey.com, 16 April 2022
MERZA GAMALÂ
- Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
- Author of Change Management & Cultural Transformation
- Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
Baca konten-konten menarik Kompasiana langsung dari smartphone kamu. Follow channel WhatsApp Kompasiana sekarang di sini: https://whatsapp.com/channel/0029VaYjYaL4Spk7WflFYJ2H
