Prinsip kepemimpinan yang gesit (agility) dapat mengubah cara kerja sektor publik, merencanakan, dan memberikan kepada pelanggan dan konstituen.
Guncangan pandemi Covid-19 telah menggarisbawahi pentingnya mengadaptasi kebijakan, melaksanakan program lintas-lembaga, dan bekerja secara efektif dalam tim, serta melakukannya dengan lebih baik, lebih cepat, dan pengetatan anggaran. Hal tersebut terlihat menakutkan untuk pegawai negeri, bahkan bagi pegawai yang berdedikasi dengan entitas yang digerakkan oleh misi.
Dalam situasi menuntut seperti itu, sektor publik idealnya akan responsif dan gesit. Agile Culture akan dapat mengubah cara pemerintah merencanakan, mengoperasikan, dan memberikan produk dan layanannya.
Beberapa badan pemerintah telah membuat kemajuan besar dalam menjalankan prinsip Agile Culture tersebut. Prinsip dan praktik Agile Culture harus disesuaikan dengan setiap tingkat pemerintahan dan untuk mengatasi dinamika yang dapat mempersulit perubahan. (Jan Shelly Brown, Khushpreet Kaur, and Naufal Khan, "Implementing agile ways of working in IT to improve citizen experience," McKinsey, March 13, 2020.)
Setiap tingkat organisasi pemerintah, baik itu pemerintah pusat, lembaganya, dan timnya memiliki peran dan prioritas yang berbeda. Dengan, demikian, prinsip-prinsip inti Agile Culture yang paling efektif akan berbeda juga. Bagi para pemimpin sektor publik, imbalan dari menyesuaikan cara kerja yang gesit untuk tujuan tertentu dapat berupa produktivitas yang lebih tinggi dan layanan yang lebih baik kepada warga.
Dibandingkan dengan perusahaan sektor swasta, pemerintah dapat tampak monolitik dan bergerak lambat. Agile Culture yang baru-baru ini diterapkan di sektor swasta dapat membantu meningkatkan kinerja dan kesehatan organisasi. Penelitian McKinsey menemukan bahwa 70 persen organisasi yang gesit (agile) berada di peringkat kuartil teratas kesehatan organisasi, yang merupakan indikator kuat dari pengembalian total pemegang saham, analog dengan tingkat keterlibatan dan layanan di sektor publik.
Meskipun Agile Culture menjanjikan untuk sektor publik, karakteristik tertentu dapat membuat entitas pemerintah sulit cocok untuk model agile. Anggaran pemerintah cenderung mengikuti cakrawala waktu yang lebih lama (seringkali tahunan) daripada ritme yang tangkas; persaingan internal untuk pendanaan antar lembaga untuk kumpulan pendanaan tetap dapat menghambat kolaborasi antar lembaga pemerintah.
Pengembalian investasi sering kali tersebar di dalam pemerintahan dan publik, sehingga mungkin sulit untuk memotivasi pegawai bekerja untuk keuntungan yang tidak selalu mereka lihat atau alami. Struktur hierarkis sektor publik dan culture serta cara kerja yang menyertainya juga merupakan hal yang dapat membuat penerapan Agile Culture, seperti organisasi yang datar dan iterasi cepat, menjadi sulit.
Pemerintah bisa tampak monolitik dan bergerak lambat. Agile Culture dapat membantu meningkatkan kinerja dan kesehatan organisasi. Dengan kata lain, implementasi Agile Culture yang komprehensif adalah upaya besar-besaran yang membutuhkan komitmen energi dan sumber daya yang berkelanjutan dan fokus pada pelayanan masyarakat secara end-to-end.
Prospek upaya yang signifikan seperti itu dapat menghalangi banyak pemimpin pemerintah untuk membuat komitmen. Transformasi Agile Culture membutuhkan pemimpin visioner.
