Kolaborasi Hati, Seni, dan Sains dalam Keberhasilan Transformasi

Ilmu transformasi sangat penting untuk menjadi benar, yang merupakan hati dan seni yang mengantarkan program transformasi ke kesimpulan sukses mereka dan secara berkelanjutan menanamkan perubahan di seluruh sisi organisasi.

Sementara kita hidup di lingkungan kerja yang didorong oleh rasionalitas, tindakan dan perilaku manusia didorong oleh pola pikir dan ciri budaya yang lebih dalam. Mendorong transformasi yang mengubah pola pikir dan ciri-ciri budaya itu sulit; ia perlu pergi ke bawah permukaan dan bekerja dengan apa yang memotivasi organisasi dan individunya.

Image: Kolaborasi hati, seni dan sains merupkan faktor keberhasilan transformasi (File by Merza Gamal)

Empat hal yang perlu diperhatikan dengan hati untuk menuju transformasi, yaitu:

• Motivasi. 

"Karena regulator menginginkannya" bukanlah motivasi intrinsik---kita perlu menggali lebih dalam dan mempertimbangkan motivasi karyawan. Transformasi yang berhasil dalam situasi apa pun akan membutuhkan banyak perubahan dalam pola pikir seperti halnya dalam sistem atau proses apa pun. 

Diagnosa mendalam tentang psikologi organisasi dapat membantu menentukan visi perubahan yang terhubung dengan motivasi kolektif dan tujuan organisasi dan memastikan bahwa perubahan yang diinginkan akan bertahan dalam jangka panjang. "Melayani pelanggan kami dengan lebih baik" adalah contoh motivasi kolektif.

• Pola pikir transformasi. 

Pola pikir transformasi perlu menyeimbangkan disiplin pengiriman dan akuntabilitas; kelincahan dan pragmatisme; perbaikan terus-menerus; dan rasa tidak nyaman kronis. 

Pola pikir yang sangat seimbang ini akan memungkinkan organisasi untuk melakukan apa yang mereka katakan sambil tetap dapat memperbaiki arah dan meningkatkan ketika informasi baru tersedia dan dengan cepat menemukan dan mengatasi tantangan yang muncul. 

Jika transformasi risiko dimulai sebagai tanggapan atas insiden besar, penilaian yang jujur tentang apa yang mendorong kegagalan dan kerendahan hati yang memadai ketika mempertimbangkan besarnya perubahan budaya yang diperlukan adalah kuncinya.

• Budaya. 

Organisasi memiliki berbagai ciri budaya yang membantu mereka berkembang dalam transformasi tetapi juga beberapa yang menahan mereka. Sifat-sifat yang sering menyebabkan transformasi yang gagal atau terhenti termasuk terlalu diam atau terlalu kolaboratif. 

Hal ini dapat menyebabkan perubahan diterapkan secara tidak konsisten atau dihentikan oleh beberapa area bisnis, atau kolaborasi berlebihan yang mengakibatkan kurangnya produktivitas dan tenggat waktu yang terlewat. 

Refleksi terus-menerus diperlukan untuk menyadari dan mengatasi tantangan budaya yang mengakar, termasuk penilaian yang jujur atas keberhasilan dan kegagalan, perayaan perilaku budaya yang positif, dan tantangan norma budaya yang konstruktif, semuanya sambil menjaga keamanan psikologis.

• Komunikasi. 

Motivasi harus sampai ke hati dan pikiran karyawan. Dialog yang intensif dan berkesinambungan dengan berbagai pemangku kepentingan memungkinkan program transformasi untuk terus bergerak sambil juga memungkinkan staf untuk memiliki tantangan dan mendorong solusi. Komunikasi perlu dibangun di atas motivasi pribadi organisasi dan kepemimpinannya---inilah yang membuatnya asli dan efektif.

Lebih mendasar dari hati, tetapi masih lebih mendasar dari ilmu transformasi adalah seni. Seni mendukung penyampaian program yang lancar dan efektif yang mengarah pada perubahan berkelanjutan--dibandingkan hanya memberikan serangkaian kegiatan dan pencapaian.

Empat yang perlu diperhatikan menghargai seni transformasi adalah sebagai berikut:

• Kemampuan. 

Keterampilan yang dibutuhkan untuk mengubah seringkali tidak dibutuhkan untuk mengelola. Tim program transformasi risiko harus memiliki kemampuan di seluruh pelaksanaan proyek, strategi, dan manajemen risiko. Tim harus mengadopsi pola pikir ke dalam dan ke luar yang memanfaatkan pengalaman orang lain (misalnya, kunjungan belajar di rekan-rekan global dan pertukaran reguler dengan rekan-rekan lokal). 

Peran kunci dalam bisnis dan fungsi risiko mungkin memerlukan bakat baru untuk membawa dorongan baru untuk mengubah atau menyimpang dari praktik yang sudah mendarah daging (yaitu, memecahkan cetakan). Dukungan eksternal yang ditargetkan untuk keahlian dan tantangan serta saran yang berkelanjutan adalah wajar.

• Akuntabilitas. 

Transformasi risiko skala besar membutuhkan akuntabilitas kolektif: seluruh tim eksekutif harus bergandengan tangan untuk mencapai hasil yang ditargetkan. Kompleksitas dan durasi program ini membuatnya sulit untuk dieksekusi; mereka seringkali mahal dan terasa lebih seperti beban daripada peluang. 

Menyeimbangkan akuntabilitas individu versus seluruh organisasi, dan menghubungkan hasil program dengan remunerasi, keduanya penting. Otoritas top-down yang kuat dari dewan dan CEO sangat penting dalam mendukung prioritas, memberikan saran, dan menyelesaikan hambatan.

• Prioritas. 

Salah satu tantangan terbesar adalah mengelola prioritas yang bersaing dan memastikan bahwa organisasi dapat menyerap jumlah perubahan yang diperlukan. Hal ini membutuhkan artikulasi yang jelas dari tonggak jangka pendek dan jangka panjang untuk memprioritaskan dan mengubah urutan secara berkala. 

Lensa penyederhanaan radikal, yang membahas pelapisan emas oleh tim kerangka kerja tertentu dan implementasi yang berlebihan oleh bisnis, dapat mengurangi kebutuhan untuk melakukan deprioritas dan descope.

• Mekanisme intervensi. 

Sarana untuk mengantisipasi rintangan dan mendukung koreksi kursus harus dibuat: mekanisme formal untuk mengidentifikasi tantangan yang diharapkan dalam bentuk latihan premortem reguler dan tinjauan program formal sangat penting. 

Badan pembuat keputusan pusat membutuhkan otoritas untuk memperbaiki dengan cepat melalui prioritas ulang atau penempatan kembali sumber daya. Ini juga penting untuk mengatasi kelelahan perubahan, yang secara alami akan terjadi selama program tiga tahun.

Last but not least, sains tidak hanya teknis. Ada cara untuk mengoptimalkan ilmu transformasi, untuk unggul dalam hal itu, yaitu sebagai berikut:

• Struktur program. 

Bank sering menganggap transformasi risiko sebagai akuntabilitas fungsi risiko. Namun, pengaturan ini mungkin hanya menggores permukaan dan gagal mengatasi akar penyebab dan masalah sistemik. 

Transformasi risiko skala besar yang efektif memerlukan akuntabilitas khusus untuk program yang akan ditugaskan di seluruh area kepemimpinan fungsional dan bisnis, di mana banyak kekurangan dalam sistem, proses, dan perilaku berasal. 

Koordinasi antara pemangku kepentingan ini sangat penting dan sering kali didorong oleh tim program pusat yang netral yang berada di luar garis satu dan dua. Alasannya adalah bahwa keterlibatan antara lini ini sering menjadi bagian dari masalah, seperti dalam model pertahanan tiga lini, dan bahwa kemampuan dan pola pikir kedua lini memerlukan peningkatan. 

Tim pusat mengintervensi dan melakukan eskalasi ketika program keluar jalur, dengan dukungan dari tim komunikasi dan mengubah infrastruktur. Sementara tim pusat bertanggung jawab untuk koordinasi, penting bahwa akuntabilitas untuk desain kerangka kerja dan penyampaian implementasi tetap pada pemilik bisnis seperti biasa (masing-masing tim lini dua/fungsional dan lini satu/tim bisnis).

• Rencana terintegrasi. 

Integrasi peran, tanggung jawab, dan hasil dalam keseluruhan program merupakan tantangan.

 Menciptakan pandangan perubahan yang terintegrasi dengan menggunakan rencana terintegrasi memungkinkan untuk manajemen prioritas, pengurutan, dan saling ketergantungan. 

Ini juga memungkinkan garis keturunan yang jelas antara pernyataan masalah yang relevan, status target, kegiatan, tonggak, dan hasil. Penataan rencana ke dalam desain, implementasi, dan penyematan sangat membantu untuk mengoordinasikan penyampaian dan membedakan pergeseran dari desain elemen kerangka kerja di area fungsional ke implementasinya di area bisnis. 

Tahap embedment termasuk memastikan praktik baru menjadi bagian dari DNA organisasi dan dengan lancar bertransisi kembali ke bisnis yang ditingkatkan seperti biasa.

• Mekanisme pengiriman. 

Implementasi perubahan kompleks di seluruh bisnis (lini satu) sering kali merupakan kegagalan transformasi risiko. Serangkaian inisiatif perubahan yang dirancang terbaik dapat gagal tanpa mekanisme penyampaian yang efektif yang mendukung implementasi dan penanaman perubahan yang berkelanjutan. 

Mengembangkan mekanisme untuk memastikan keterlibatan yang tepat antara lini dua dan satu dalam desain inisiatif perubahan---dan mekanisme penyampaian yang terkoordinasi dengan baik dan dipertimbangkan untuk mendukung implementasi lini satu---sangat penting. Idealnya, mekanisme ini selaras dengan ritme bisnis alami seperti pengiriman triwulanan dan siklus kinerja.

• Keterlibatan regulasi. 

Transparansi dan dialog berkelanjutan dengan regulator adalah penting. Keterlibatan proaktif, profesional, dan saling menghormati dapat memungkinkan pemahaman dan apresiasi yang lebih besar bagi regulator sehubungan dengan tantangan yang dihadapi dalam transformasi risiko skala besar dan dapat mendorong tawaran untuk bimbingan dan penguatan positif. 

Regulator mungkin berbagi harapan dan pengamatan mereka sendiri dari lembaga lain dan memberikan wawasan tentang prioritas mereka sendiri. Sangat penting untuk memahami prioritas dan motivasi regulator---mereka adalah institusi besar dengan profil publik, reputasi, dan ambisi individu.

Seperti yang ditunjukkan oleh tiga elemen di atas (hati, seni, dan sains), keberhasilan menyelesaikan transformasi risiko jarang berakhir hanya dengan pencapaian dalam rencana kerja, mengakhiri pemantauan, atau memenuhi komitmen peraturan. 

Ini penting, tetapi keberhasilan transformatif yang sesungguhnya terletak pada peralihan yang mulus dari penyiapan terprogram ke operasi bisnis seperti biasa yang ditingkatkan secara berkelanjutan dengan mekanisme tertanam untuk peningkatan lebih lanjut.

Agar hal ini terjadi, kapabilitas yang ditingkatkan harus sepenuhnya ditanamkan ke dalam bisnis reguler dan siklus risiko yang dimiliki oleh pemilik bisnis seperti biasa. Mereka perlu ditinjau secara teratur untuk tujuan dan ruang lingkup untuk perbaikan lebih lanjut.

 Siklus reguler ini dapat mencakup perencanaan strategis tahunan, penyegaran selera risiko, tinjauan kebijakan, jaminan, jadwal audit, prioritas perubahan triwulanan, dan pelacakan kinerja serta peningkatan berbasis pemicu yang didorong oleh bisnis baru, produk baru, peraturan baru, dan insiden.

Kerangka waktu yang relatif singkat dari transformasi risiko memungkinkan untuk perbaikan kerangka kerja, proses, dan tata kelola, tetapi membutuhkan waktu dan seringkali beberapa siklus perbaikan bagi organisasi untuk sepenuhnya merangkul dan menginternalisasikannya.

Akhirnya, pembelajaran dari transformasi harus ditangkap dan dibagikan karena lingkungan eksternal terus berkembang, dan seringkali transformasi risiko lain muncul di depan mata.

MERZA GAMAL 

• Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
• Author of Change Management & Cultural Transformation
• Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah