Pendekatan holistik untuk membangun ketahanan (resilience) memajukan organisasi dari fokus sempit pada risiko, kontrol, tata kelola, dan pelaporan ke pandangan strategis jangka panjang dari lingkungan total.Â
Organisasi tangguh merangkul pandangan holistik, bukan hanya mencari titik buta (blind spot) dalam cakupan risiko dalam model bisnis saat ini, tetapi menjadikan ketahanan sebagai keunggulan kompetitif pada saat terjadi gangguan.
Aspek penting dari pendekatan holistik melibatkan penggunaan skenario krisis untuk menguji ketahanan dalam penurunan. Dengan demikian, kemampuan tinjauan ke depan digunakan untuk mengembangkan skenario; pemodelan berbasis skenario kemudian dapat menguji strategi dan model bisnis melalui lingkungan yang bergejolak di masa depan---seperti yang ditentukan oleh penurunan ekonomi, meningkatnya ketegangan geopolitik, gangguan dalam lanskap peraturan, serta gangguan teknologi. Pendekatan semacam itu memungkinkan para pemimpin untuk bergerak melampaui penilaian kemampuan ketahanan ke pemikiran strategis aktif untuk menemukan peluang baru dan membentuk model bisnis baru.
Perusahaan belakangan ini mengembangkan alat untuk menghadapi tantangan pandemi Covid-19, tetapi "otot ketahanan" tetap harus diperkuat. Gangguan di masa depan akan berbeda, dan institusi perlu merencanakan dampak utama dan juga dampak tingkat kedua dan ketiga. Beberapa dari efek knock-on ini muncul hanya setelah penundaan yang lama tetapi kemudian tiba-tiba berakselerasi; yang lain mengumpulkan momentum secara bertahap sampai titik kritis darurat tercapai.
Untuk beberapa alasan, beberapa institusi telah membangun ketahanan strategis yang memadai. Tujuan menjadi perusahaan yang tangguh terkadang dapat bertentangan dengan tujuan penciptaan nilai yang lebih langsung. Membangun redundansi dalam rantai pasokan membangun ketahanan tetapi juga meningkatkan biaya, mengurangi pengembalian investasi, dan dengan demikian dapat membuat ketahanan menjadi penjualan yang sulit bagi para pemimpin bisnis.
Hambatan lain adalah kelupaan organisasi. Ketahanan tidak diperlukan setiap hari; gangguan besar tidak terjadi setiap saat. Pentingnya ketahanan bisa dilupakan di antara krisis besar. Hal tersebut memicu investasi besar, tetapi krisis berikutnya belum tentu dapat dikenali sebagai pengulangan dari yang terakhir. Seiring waktu, upaya untuk mencapai ketahanan strategis mereda dan para pemimpin baru menggeser prioritas.
Ketahanan tidak dapat dicapai dalam pendekatan yang tertutup. Namun karena kelembaman dan bias, upaya untuk mencapai agenda ketahanan holistik dapat mulai menyimpang, kembali ke pola yang sudah dikenal. Dan upaya ketahanan yang dibungkam tidak dapat secara kolektif mencapai solusi terintegrasi.
Akhirnya, sampai sekarang, Â belum ada cara universal untuk mengukur ketahanan yang final. Akibatnya, kemanjuran investasi dalam ketahanan cenderung didasarkan pada penilaian kualitatif. Demikian pula, insan perusahaan tidak terlatih dalam ketahanan, dan evaluasi kinerja tidak banyak didasarkan pada resiliensi. Manajer dipromosikan untuk keahlian dalam pengenalan pola dan untuk menghindari kesalahan; namun, kepemimpinan resiliensi membutuhkan pemikiran kreatif, pemecahan masalah prinsip pertama untuk menavigasi melalui gangguan, dan kecenderungan untuk belajar dari dan menyesuaikan diri dengan krisis dan penurunan. Sikap defensif dan pemikiran rutin akan mencegah organisasi dari berputar dan berakselerasi di kemajuan berikutnya.
Perusahaan di seluruh industri telah belajar untuk berhasil menavigasi gangguan mendasar, muncul lebih kuat, dan mendapatkan keunggulan kompetitif di masa-masa sulit. Langkah-langkah berikut secara singkat menggambarkan jalan untuk mengatasi perangkap sambil secara sistematis membangun dan memperkuat ketahanan strategis. Langkah-langkahnya tentu saja bukan panduan cara yang sederhana. Sebaliknya, setiap elemen bergantung pada bakat, kemampuan, dan komitmen yang mendalam untuk upaya terpadu.
- Ukur ketahanan dan mulai laporkan secara internal.
Mengambil pandangan model bisnis, meninjau dimensi ketahanan secara teratur dan sistematis, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dibandingkan dengan rekan-rekan industri. Kemampuan untuk melakukan tinjauan ini sangat penting untuk pengambilan keputusan dan menyeimbangkan penciptaan nilai dan pembangunan ketahanan.
- Pilih gangguan Anda.
Agenda ketahanan yang dibangun di sekitar gangguan umum atau skenario yang terlalu spesifik jarang berguna. Sebagai gantinya, pilih jenis gangguan tertentu untuk memulai, lalu selidiki secara mendalam untuk dampak awal yang diharapkan dan efek sekunder dan tersier jangka panjang.
- Kurangi penekanan pada ekstrapolasi berdasarkan proses perencanaan dan penganggaran.
Pendekatannya terlalu lambat dan sempit untuk dunia kita yang terganggu. Tetapkan mekanisme untuk membuat skenario secara sistematis. Tentukan skenario yang semakin mengganggu di lingkaran yang semakin melebar dan tanamkan dampak dari faktor struktural.
- Fungsi risiko perlu bergerak melampaui pandangan formal administrasi, kontrol, dan tata kelola, serta proses formal untuk penilaian risiko.
Temukan cara untuk mengganti struktur ini, mengintegrasikan aktivitas konstituennya ke dalam strategi. Seperti halnya strategi, manajemen risiko dan ketahanan memerlukan perspektif bisnis dan pasar yang kuat, pola pikir risiko, dan pemikiran interdisipliner. Untuk profesional risiko, ini adalah panggilan untuk keluar dari menara gading dan masuk ke pasar.
- Identifikasi kekuatan alami organisasi dan kelemahan Achilles.
Uji strategi dan asumsi yang mendasarinya terhadap skenario yang berbeda---misalnya, dengan menerapkan analisis skenario kualitatif dan kuantitatif.
- Tentukan portofolio investasi ketahanan.
Langkah ini akan memerlukan revisi kinerja jangka pendek dan strategi ketahanan perusahaan untuk memungkinkan pertumbuhan jangka panjang yang menguntungkan. Berinvestasi secara sadar dalam dimensi ketahanan, dengan opsi strategis dan taruhan besar, bila diperlukan, untuk memperkuat strategi. Mengembangkan rencana aksi untuk masa depan alternatif.
- Membangun kemampuan lini pertama dalam ketahanan; membangun ketahanan pribadi dan ketahanan dalam tim.
Upaya ini juga mengintegrasikan orang-orang ke dalam transisi dengan lebih baik.
- Buat sistem peringatan dini yang benar-benar memantau risiko internal dan eksternal.
Libatkan BOD dan Top level manjemen, gunakan crowdsourcing dengan bijaksana, untuk pandangan yang lebih aman tentang risiko yang dihadapi organisasi.
Sejarah mengajarkan kita bahwa kondisi pertumbuhan di masa depan sering kali tercipta saat organisasi merespons kerentanan yang diekspos oleh krisis. Pada saat gangguan terjadi, kelangsungan hidup dan sarana untuk mencapai kemakmuran di masa depan bergantung pada ketahanan strategi  yang membutuhkan kemampuan beradaptasi dan ketegasan yang tinggi.
MERZA GAMALÂ
- Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
- Author of Change Management & Cultural Transformation
- Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
