Bertindak Berdasarkan Visi Perusahaan

Interaksi CEO dengan Stakeholders (pemangku kepentingan) Eksternal: Pusatkan pada 'Mengapa?'

Setiap CEO harus mengetahui misi dan nilai perusahaan mereka. CEO yang baik tahu bahwa pernyataan ini perlu lebih dari sekadar slogan untuk poster kantor dan menggunakannya untuk memengaruhi pengambilan keputusan dan perilaku sehari-hari.

CEO yang luar biasa melangkah lebih jauh: mereka memperkuat dan bertindak berdasarkan tujuan perusahaan ("Mengapa?") yang tidak hanya melibatkan menghasilkan uang tetapi juga memberi manfaat bagi masyarakat. Postur ini, bersama dengan pendekatan granular untuk memprioritaskan interaksi pemangku kepentingan dan rencana ketahanan perusahaan yang baik, memungkinkan CEO meminimalkan eksposur perusahaan terhadap risiko terkait pelanggan dan pemangku kepentingan, dan memanfaatkan peluang baru. 

Image: Enam elemen utama pekerjaan dan 18 tanggungjawab CEO (File by Merza Gamal)

Salah satu dari enam  eleman tugas CEO adalah terkait dengan external stakeholders  dengan tiga tanggungjawab sebagai berikut:

Tujuan sosial: Lihatlah gambaran besarnya.

Banyak program tanggung jawab sosial perusahaan tidak lebih dari sekadar latihan hubungan masyarakat: kumpulan inisiatif amal yang menghasilkan perasaan baik tetapi memiliki pengaruh minimal yang bertahan lama terhadap kesejahteraan masyarakat. 

CEO yang luar biasa menghabiskan waktu untuk memikirkan, mengartikulasikan, dan memperjuangkan tujuan perusahaan mereka yang berkaitan dengan dampak gambaran besar dari praktik bisnis sehari-hari. Mereka mendorong upaya yang berarti untuk menciptakan lapangan kerja, mematuhi praktik ketenagakerjaan yang etis, meningkatkan kehidupan pelanggan, dan mengurangi kerusakan lingkungan yang disebabkan oleh operasi. 

Hasil yang terlihat penting bagi pemangku kepentingan; misalnya, 87 persen pelanggan mengatakan bahwa mereka akan membeli dari perusahaan yang mendukung masalah yang mereka pedulikan, 94 persen milenial mengatakan bahwa mereka ingin menggunakan keterampilan mereka untuk memberi manfaat, dan investasi berkelanjutan telah tumbuh 18 kali lipat sejak 1995. 

CEO yang bijaksana tahu bahwa mereka akan dimintai pertanggungjawaban karena memenuhi janji mereka, bukan karena ingin mendemonstrasikan hasil seperti tersebut di atas.

Interaksi: Prioritaskan dan bentuk.

CEO yang sangat baik secara sistematis memprioritaskan, secara proaktif menjadwalkan, dan menggunakan interaksi dengan pemangku kepentingan eksternal penting perusahaan mereka untuk memotivasi tindakan. 

CEO perusahaan B2B biasanya fokus pada pelanggan potensial mereka yang bernilai tertinggi dan terbesar. CEO perusahaan B2C sering kali suka melakukan kunjungan mendadak ke toko dan operasi garis depan lainnya untuk lebih memahami pengalaman pelanggan yang diberikan bisnis. Mereka juga menghabiskan waktu dengan 15 atau 20 investor "intrinsik" terpenting perusahaan mereka (mereka yang paling berpengetahuan dan terlibat) dan menugaskan sisanya ke CFO dan departemen hubungan investor.

Kelompok pemangku kepentingan lainnya (seperti regulator, politisi, kelompok advokasi, dan organisasi masyarakat) juga akan membutuhkan sebagian waktu CEO. Kemanjuran interaksi ini tidak dibiarkan begitu saja. 

CEO yang hebat tahu apa yang ingin mereka capai, mempersiapkan diri dengan baik, mengomunikasikan pesan yang disesuaikan dengan audiens (selalu berpusat pada "Mengapa?" perusahaan mereka), mendengarkan dengan seksama, dan mencari solusi menang-menang jika memungkinkan.

Momen kebenaran: Bangun ketahanan menjelang krisis.

CEO yang baik memastikan bahwa perusahaan mereka memiliki model operasi risiko, struktur tata kelola, dan budaya risiko yang efektif. 

CEO hebat dan dewan direksinya juga mengantisipasi guncangan besar, peristiwa makroekonomi, dan potensi krisis lainnya. Ada alasan bagus untuk melakukan ini: berita utama yang memuat kata "krisis" di samping nama 100 perusahaan teratas muncul 80 persen lebih sering dari 2010 hingga 2017 daripada dekade sebelumnya. 

CEO yang sangat baik menyadari bahwa sebagian besar krisis mengikuti pola yang dapat diprediksi meskipun masing-masingnya terasa unik. Dengan mengingat hal itu, mereka menyiapkan buku pedoman respons krisis yang menetapkan peran kepemimpinan, konfigurasi ruang perang, tes ketahanan, rencana aksi, dan pendekatan komunikasi. Mereka mencari peluang untuk menyerang, sejauh yang mereka bisa. 

CEO tahu bahwa kemarahan pemangku kepentingan kemungkinan akan berpusat pada dirinya, dengan cara yang dapat memengaruhi keluarga dan teman-teman mereka, dan karenanya mengembangkan rencana ketahanan pribadi.

MERZA GAMAL 

• Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
• Author of Change Management & Cultural Transformation
• Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah