Interaksi: Prioritaskan dan bentuk.
CEO yang sangat baik secara sistematis memprioritaskan, secara proaktif menjadwalkan, dan menggunakan interaksi dengan pemangku kepentingan eksternal penting perusahaan mereka untuk memotivasi tindakan.Â
CEO perusahaan B2B biasanya fokus pada pelanggan potensial mereka yang bernilai tertinggi dan terbesar. CEO perusahaan B2C sering kali suka melakukan kunjungan mendadak ke toko dan operasi garis depan lainnya untuk lebih memahami pengalaman pelanggan yang diberikan bisnis. Mereka juga menghabiskan waktu dengan 15 atau 20 investor "intrinsik" terpenting perusahaan mereka (mereka yang paling berpengetahuan dan terlibat) dan menugaskan sisanya ke CFO dan departemen hubungan investor.
Kelompok pemangku kepentingan lainnya (seperti regulator, politisi, kelompok advokasi, dan organisasi masyarakat) juga akan membutuhkan sebagian waktu CEO. Kemanjuran interaksi ini tidak dibiarkan begitu saja.Â
CEO yang hebat tahu apa yang ingin mereka capai, mempersiapkan diri dengan baik, mengomunikasikan pesan yang disesuaikan dengan audiens (selalu berpusat pada "Mengapa?" perusahaan mereka), mendengarkan dengan seksama, dan mencari solusi menang-menang jika memungkinkan.
Momen kebenaran: Bangun ketahanan menjelang krisis.
CEO yang baik memastikan bahwa perusahaan mereka memiliki model operasi risiko, struktur tata kelola, dan budaya risiko yang efektif.Â
CEO hebat dan dewan direksinya juga mengantisipasi guncangan besar, peristiwa makroekonomi, dan potensi krisis lainnya. Ada alasan bagus untuk melakukan ini: berita utama yang memuat kata "krisis" di samping nama 100 perusahaan teratas muncul 80 persen lebih sering dari 2010 hingga 2017 daripada dekade sebelumnya.Â
CEO yang sangat baik menyadari bahwa sebagian besar krisis mengikuti pola yang dapat diprediksi meskipun masing-masingnya terasa unik. Dengan mengingat hal itu, mereka menyiapkan buku pedoman respons krisis yang menetapkan peran kepemimpinan, konfigurasi ruang perang, tes ketahanan, rencana aksi, dan pendekatan komunikasi. Mereka mencari peluang untuk menyerang, sejauh yang mereka bisa.Â
CEO tahu bahwa kemarahan pemangku kepentingan kemungkinan akan berpusat pada dirinya, dengan cara yang dapat memengaruhi keluarga dan teman-teman mereka, dan karenanya mengembangkan rencana ketahanan pribadi.
MERZA GAMALÂ
- Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
- Author of Change Management & Cultural Transformation
- Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
