Mengutamakan Dinamika daripada Mekanik dalam Proses Manajemen Inti

Dinamika tim teratas dapat sangat memengaruhi kesuksesan perusahaan. Namun lebih dari setengah eksekutif senior melaporkan bahwa kinerja tim teratas kurang baik. 

CEO sering tidak menyadari kenyataan ini: rata-rata, kurang dari sepertiga CEO melaporkan masalah dengan tim mereka. Efisiensi dan efektivitas proses manajemen inti perusahaan juga dapat mengubah nasib perusahaan, namun kurang dari sepertiga insan perusahaan yang menyatakan bahwa proses manajemen perusahaan mereka mendukung pencapaian tujuan bisnis. Mengapa hal itu terjadi?

Masalahnya bukan masalah intelektual, tetapi masalah sosial, yakni bias individu dan institusional dan dinamika kelompok yang kikuk dapat berkurang dengan efektivitas tim dan prosesnya. CEO yang sangat baik mengakui kenyataan ini dan melawannya dengan beberapa cara. Ada tiga tanggungjawab yang seharusnya dilakukan oleh CEO agar proses manajemen perusahaan mendukung pencapaian tujuan bisnis, sebagaimana pembahasan berikut ini.

Image: 6 elemen utama pekerjaan dan 18 tanggung jawab CEO (File by Merza Gamal)

Kerja tim: Tunjukkan tekad.

CEO terbaik sangat berhati-hati untuk memastikan tim manajemen mereka berkinerja kuat sebagai satu unit. Hadiah untuk melakukannya adalah nyata, yakni tim teratas yang bekerja sama menuju visi bersama memiliki kemungkinan 1,9 kali lebih besar untuk memberikan kinerja keuangan di atas rata-rata. 

Dalam praktiknya, CEO dengan cepat menyesuaikan komposisi tim (ukuran, keragaman, dan kemampuan), yang dapat melibatkan upaya keras untuk menghilangkan insan perusahaan berkinerja rendah yang disukai dan insan perusahaan berkinerja tinggi yang tidak menyenangkan, dan mengangkat orang-orang dengan potensi tinggi. 

CEO juga harus mengkalibrasi hubungan individu, menjaga jarak agar objektif tetapi cukup dekat untuk mendapatkan kepercayaan dan loyalitas. Selanjutnya, mereka berkomitmen untuk membuat tim menjadi produktif dengan secara teratur memeriksa dan meningkatkan ritme operasi, protokol rapat, kualitas interaksi, dan dinamikanya. 

Mereka juga dengan tegas melarang anggota untuk mengutamakan kepentingan mereka di atas kebutuhan perusahaan, mengadakan diskusi yang berisi "teater" daripada "substansi", "mengadakan rapat di luar ruangan", menyelewengkan keputusan, atau menunjukkan sikap tidak hormat satu sama lain.

Pengambilan keputusan: Pertahankan dari bias. 

Bias kognitif dan organisasi memperburuk penilaian setiap orang. Bias semacam itu berkontribusi pada banyak kekurangan kinerja yang umum, seperti pembengkakan biaya yang signifikan yang memengaruhi 90 persen proyek modal. 

Kita juga tahu bahwa bias tidak dapat dihilangkan. Bahkan ekonom perilaku Dan Ariely, salah satu pakar terkemuka tentang bias kognitif, mengakui, "Saya sendiri sama buruknya dalam membuat keputusan seperti orang lain yang saya tulis." Namun demikian, CEO terkadang merasa seolah-olah mereka kebal terhadap bias (lagi pula, mereka mungkin bertanya, bukankah penilaian yang baik membawa mereka ke tempat mereka sekarang?). 

CEO yang sangat baik berusaha untuk meminimalkan efek bias dengan melembagakan proses seperti penyelesaian secara preemptif untuk mode kegagalan (premortems), secara formal menunjuk seorang pelawan (tim merah), mengabaikan informasi masa lalu (clean sheet), dan mengambil rencana A dari meja (pilihan yang hilang ). 

Mereka juga memastikan bahwa mereka memiliki tim yang beragam, yang telah terbukti meningkatkan kualitas pengambilan keputusan.

Proses manajemen: Pastikan koherensi.

CEO biasanya mendelegasikan proses manajemen kepada eksekutif lain, seperti misalnya CFO mengurus penganggaran dan terkadang juga strategi; chief human resource officer (CHRO) mengurus manajemen bakat dan perencanaan tenaga kerja; CIO mengurus investasi teknologi; dan seterusnya. 

Namun, proses individu yang masuk akal dapat menyatu menjadi sistem yang canggung yang menghasilkan lebih banyak kebingungan dan upaya yang sia-sia daripada akuntabilitas dan nilai. Manajer didorong untuk setuju untuk meregangkan target menemukan pada akhir tahun bahwa mereka bertanggung jawab untuk pengiriman penuh, sehingga menyebabkan terjadinya "karung pasir". 

Strategi jangka panjang ditetapkan, namun promosi bakat didasarkan pada hasil jangka pendek. Ide produk yang mendesak disetujui, hanya untuk terjebak dalam antrian teknologi yang panjang dan proses manajemen risiko satu ukuran untuk semua. CEO yang luar biasa tidak mengizinkan satu proses manajemen untuk menggagalkan yang lain. 

Mereka membutuhkan eksekutif untuk mengoordinasikan pengambilan keputusan dan penugasan sumber daya mereka untuk memastikan bahwa proses manajemen memperkuat prioritas dan bekerja sama untuk mendorong pelaksanaan dan penyempurnaan strategi yang berkelanjutan.

MERZA GAMAL 

• Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
• Author of Change Management & Cultural Transformation
• Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah