Bagaimana Fokus CEO dalam Menetapkan Strategi Perusahaan?

Strategi Perusahaan: Fokus untuk mengalahkan peluang

Kewajiban pemimpin untuk menetapkan arah bagi perusahaan adalah memiliki rencana dalam menghadapi ketidakpastian. Salah satu cara CEO mencoba mengurangi ketidakpastian strategis adalah dengan fokus pada opsi dengan kasus bisnis paling kuat. 

Penelitian menunjukkan, bagaimanapun, bahwa pendekatan ini memberikan hasil lain: efek "tongkat hoki" yang ditakuti.  Hal yang ditakuti oleh para CEO adalah proyeksi penurunan anggaran tahun depan, diikuti oleh janji kesuksesan yang tidak terjadi. 

Penelitian McKinsey menemukan bahwa pendekatan yang lebih realistis mengakui bahwa 10 persen perusahaan menciptakan 90 persen dari total keuntungan ekonomi (keuntungan setelah dikurangi biaya modal), dan bahwa hanya satu dari 12 perusahaan yang bergerak dari kinerja rata-rata menjadi kinerja kuintil teratas selama sepuluh tahun. -periode tahun. 

Peluang untuk membuat lompatan dari rata-rata menjadi luar biasa mungkin lama, tetapi CEO dapat sangat meningkatkan kemungkinan mengalahkan peluang tersebut dengan mengikuti praktik sebagai berikut:

Image: Strategi perusahaan (Corporate Strategy) merupakan elemen pertama keunggulan CEO (File by Merza Gamal)

Visi: Membingkai ulang arti kemenangan.

CEO adalah pengambil keputusan utama dalam hal menetapkan visi perusahaan (di mana kita ingin berada dalam lima, sepuluh, atau 15 tahun?). 

CEO yang baik melakukan ini dengan mempertimbangkan mandat dan harapan mereka (dari BOD, investor, insan perusahaan, dan pemangku kepentingan lainnya), kekuatan dan tujuan relatif perusahaan mereka, pemahaman yang jelas tentang apa yang memungkinkan bisnis menghasilkan nilai, peluang, dan tren dalam pasar, serta aspirasi dan nilai pribadi mereka. 

Visi yang terbaik melangkah lebih jauh dan membingkai ulang titik referensi untuk sukses. Misalnya, alih-alih produsen yang bercita-cita menjadi nomor satu di industri, CEO dapat memperluas tujuannya untuk berada di kuartil teratas di antara semua industri. 

Pembingkaian ulang semacam itu mengakui bahwa perusahaan bersaing untuk mendapatkan bakat, modal, dan pengaruh di panggung yang lebih besar daripada industri mereka. 

Ini memberikan ukuran kinerja utama seperti margin, arus kas, dan kesehatan organisasi dalam cahaya yang berbeda, sehingga memotong bias dan dinamika sosial yang dapat menyebabkan kepuasan.

Strategi: Lakukan gerakan berani lebih awal.

Image: Fokus CEO dalam menetapkan strategi perusahaan. (Koleksi Pribadi)

Menurut penelitian McKinsey, lima langkah strategis yang berani berkorelasi paling baik dengan kesuksesan: realokasi sumber daya; merger, akuisisi, dan divestasi terprogram; belanja modal; peningkatan produktivitas; dan peningkatan diferensiasi (tiga yang terakhir diukur relatif terhadap industri perusahaan). Bergerak "berani" berarti menggeser setidaknya 30 persen lebih banyak dari median industri. 

Membuat satu atau dua langkah berani lebih dari dua kali lipat kemungkinan naik dari kuintil tengah laba ekonomi ke kuintil teratas, dan membuat tiga atau lebih langkah berani membuat kenaikan seperti itu enam kali lebih mungkin. 

Lebih lanjut, CEO yang melakukan langkah ini lebih awal dalam masa jabatan mereka mengungguli mereka yang pindah kemudian, dan mereka yang melakukannya beberapa kali dalam masa jabatan mereka menghindari penurunan kinerja yang biasa terjadi. 

Tidak mengherankan, data juga menunjukkan bahwa CEO yang direkrut secara eksternal lebih cenderung bergerak dengan berani dan cepat daripada mereka yang dipromosikan dari dalam organisasi. 

CEO yang dipromosikan dari peran internal harus secara eksplisit bertanya dan menjawab pertanyaan, "Apa yang akan dilakukan orang luar?" saat mereka menentukan langkah strategis mereka.

Alokasi sumber daya: Tetap aktif.

Realokasi sumber daya bukan hanya langkah strategis yang berani; itu juga merupakan penggerak penting dari langkah strategis lainnya. 

Perusahaan yang merealokasi lebih dari 50 persen belanja modal mereka di antara unit bisnis selama sepuluh tahun menciptakan nilai 50 persen lebih banyak daripada perusahaan yang merealokasi lebih lambat. 

Manfaat dari pendekatan ini mungkin tampak jelas, namun sepertiga perusahaan merealokasi hanya 1 persen dari modal mereka dari tahun ke tahun. 

Selanjutnya, penelitian McKInsey dengan menggunakan database CEO perusahaan mitra mereka, menemukan bahwa desil teratas CEO berkinerja tinggi 35 persen lebih mungkin untuk secara dinamis mengalokasikan kembali modal daripada berkinerja rata-rata. 

Untuk memastikan bahwa sumber daya dengan cepat dialokasikan kembali ke tempat yang akan memberikan nilai paling banyak daripada tersebar tipis di seluruh bisnis dan operasi, CEO yang sangat baik melembagakan proses tahap-tahap yang berkelanjutan (bukan tahunan). 

Proses semacam itu mengambil pandangan yang terperinci, membuat perbandingan menggunakan metrik kuantitatif, meminta kapan harus menghentikan pendanaan dan kapan harus melanjutkannya, dan didukung oleh tekad pribadi CEO untuk terus mengoptimalkan alokasi sumber daya perusahaan.