Melindungi Values Sejak Transformasi Hari Pertama

Banyak transformasi kehilangan nilai (values) signifikan dalam penetapan target dan fase perencanaan. Para eksekutif perusahaan dapat mengambil tiga tindakan untuk mencegah kebocoran nilai sejak hari pertama.

Keberhasilan transformasi adalah pengecualian, bukan aturan. Survei global terbaru McKinsey mengkonfirmasi kenyataan ini: Kurang dari sepertiga responden mengatakan transformasi perusahaan mereka telah berhasil. Namun, transformasi yang diklaim berhasil sering kali kehilangan nilai yang signifikan, yaitu rata-rata 33 persen dari keuntungan finansial maksimum. Hampir setengah dari kehilangan nilai terjadi di awal transformasi, selama fase penetapan target dan perencanaan.

Penelitian McKinsey tersebut juga menunjukkan indikator spesifik yang secara khusus memprediksi perolehan nilai dan banyak di antaranya dapat diterapkan sebelum hari pertama. Berikut adalah tiga tindakan yang harus diprioritaskan oleh para pemimpin selama tahap awal transformasi.

Tindakan Pertama, Pahami nilai yang dipertaruhkan. 

Perusahaan sering meremehkan potensi sebenarnya dari transformasi mereka. Untuk menghindari kesalahan ini, para pemimpin harus menyelesaikan penilaian bisnis yang komprehensif dan berdasarkan fakta di semua sumber nilai---dari strategi hingga operasi, bakat, modal, pertumbuhan, dan kesehatan organisasi. 

Uji tuntas ini memungkinkan para eksekutif perusahaan untuk dengan percaya diri menetapkan target ambisius namun realistis yang mencerminkan potensi nilai penuh.

Tindakan Kedua, Tetapkan target yang berani. 

Ketika perusahaan menetapkan harapan yang tinggi, orang cenderung untuk memenuhinya. Dalam tinjauan mendalam terhadap 15 transformasi, McKinsey menemukan bahwa organisasi perusahaan rata-rata memberikan nilai 2,7 kali lebih banyak daripada yang diperkirakan para eksekutif senior mereka di awal. 

Faktanya, transformasi yang paling sukses berdasarkan kinerja Total Shareholder Return (TSR) menetapkan target keuangan sebesar 75 persen atau lebih tinggi dari pendapatan tambahan.

Target aspirasional menandakan langkah perubahan yang berarti dalam kinerja di seluruh organisasi dan menetapkan nada untuk apa yang mungkin. Setelah menyelesaikan penilaian bisnis yang ketat, seorang CEO menetapkan tujuan transformasi sebesar 150 persen dari rentang peluang awal. 

Dalam kata-katanya, "Ketika Anda menetapkan tujuan yang sangat agresif, itu memaksa Anda keluar dari zona nyaman kami. Anda tidak dapat melakukan hal-hal seperti yang selalu [Anda] lakukan dan mencapai hasil seperti itu." Target peregangan ini mengomunikasikan keberangkatan yang jelas dari status quo dan memberi energi kepada perusahaan untuk melakukan transformasi secara menyeluruh.

Tindakan Ketiga, Buatlah tujuan menjadi nyata.

Target ambisius saja tidak cukup untuk memotivasi dan menginspirasi insan perusahaan. Orang perlu memahami apa artinya ini bagi peran mereka sehari-hari dan apa yang diharapkan untuk mereka lakukan secara berbeda. Dengan kata lain, tujuan yang lebih luas perlu dipecah menjadi bagian-bagian kecil yang disesuaikan dengan peran dan fungsi insan perusahaan yang berbeda.

Misalnya, satu organisasi menetapkan tujuan operasional untuk secara substansial menurunkan biaya per unit agar tetap kompetitif dalam lanskap global yang berubah. Setelah terlibat dengan pemimpin transformasi, seorang supervisor pemeliharaan memahami bahwa meminimalkan waktu henti di lininya akan menghasilkan lebih banyak unit yang diproduksi dan biaya per unit yang lebih rendah. 

Dia mengerahkan tim pemeliharaannya untuk mencapai tujuan nyata ini dan menjelaskan bagaimana pekerjaan mereka terkait dengan tujuan transformasi keseluruhan untuk menjadi produsen paling efisien di dunia.

Hasil survei McKinsey menunjukkan kesenjangan persepsi antara C-suite dan seluruh organisasi: Pemimpin senior hampir 20 persen lebih mungkin daripada yang lain untuk percaya bahwa tujuan transformasi mereka telah disesuaikan untuk insan perusahaan di seluruh organisasi. 

Untuk menjembatani kesenjangan ini, para pemimpin harus merencanakan dan menyampaikan kampanye komunikasi yang disesuaikan di berbagai saluran untuk melibatkan berbagai kelompok insan perusahaan.

Tidak ada jalan pintas menuju kesuksesan transformasi. Penelitian mengungkapkan bahwa indikator terkuat untuk menangkap nilai mencakup penilaian ketat terhadap keadaan saat ini, target keuangan yang ambisius, dan kemampuan untuk membuat tujuan yang lebih luas bermakna bagi insan perusahaan. 

Dengan berinvestasi dalam prioritas ini sejak dini, para pemimpin memberi organisasi mereka peluang terbaik untuk mencapai potensi penuh transformasi mereka.

MERZA GAMAL 

• Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
• Author of Change Management & Cultural Transformation
• Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah