Satu dekade yang lalu, ketika tingkat revolusi digital---proliferasi besar-besaran media dan perangkat serta pemberdayaan konsumen melalui jejaring sosial dan saluran lainnya---menjadi jelas, banyak perusahaan dengan cepat menunjuk "petugas digital" untuk mengawasi titik kontak yang muncul ini.
Sekarang terbukti bahwa tantangannya bukan hanya memahami saluran digital tetapi juga mengatasi volume, sifat, dan kecepatan konten yang diperlukan untuk menggunakannya secara efektif. Perusahaan perlu membuat rantai pasokan konten yang semakin canggih dan interaktif untuk memenuhi permintaan konsumen akan informasi dan keterlibatan, belum lagi mekanisme untuk mengelola konten yang dihasilkan oleh konsumen itu sendiri.
Munculnya perusahaan-perusahaan-sebagai-penerbit menuntut penunjukan seorang chief content officer (CCO). Perusahaan lintas industri---dari barang mewah hingga ritel, layanan keuangan, otomotif, dan bahkan olahraga profesional---menciptakan versi peran ini. Semua mengadopsi pendekatan jurnalistik untuk mengenali isu-isu hangat dan membentuk sentimen yang muncul dengan memberikan konten menarik yang membentuk ikatan emosional yang lebih kuat dengan konsumen.
Peran CCO dirancang untuk menyediakan konten sesuai merek, topikal, dan provokatif yang dibutuhkan untuk melibatkan pelanggan. CCO harus mengembangkan dan mengelola semua aspek rantai pasokan untuk konten, mulai dari memutuskan dari mana dan bagaimana sumbernya hingga mengawasi agensi eksternal dan bakat kreatif internal yang menghasilkannya.
Perusahaan tidak boleh lupa bahwa meskipun dengan CCO, merancang dan menjalankan strategi konten masih memerlukan koordinasi dengan beberapa area bisnis utama. Grup yang bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan menganalisis wawasan pelanggan, misalnya, mungkin memerlukan mandat baru untuk mendukung CCO dengan memberikan penelitian tentang apa yang dibutuhkan pelanggan dan segmen, serta di mana, kapan, dan bagaimana konten tersebut dapat disampaikan secara efektif.
CCO mungkin memerlukan bantuan dari sumber daya manusia untuk menemukan, menarik, mengelola, memotivasi, dan mengembangkan bakat kreatif internal yang sering kali dibutuhkan untuk memenuhi visi konten. CCO harus bekerja sama dengan tim yang bertanggung jawab untuk membentuk persepsi merek untuk memahami karakter perusahaan secara mendalam---warisan, tujuan, dan nilainya---dan dengan bidang-bidang seperti tanggung jawab sosial perusahaan, hubungan investor, dan urusan pemerintah untuk mendapatkan perspektif penuh tentang bagaimana perusahaan berinteraksi dengan pemangku kepentingan eksternal.
Kekuatan inti customer engagement adalah percakapan, namun perusahaan semakin dikecualikan dari banyak diskusi yang paling penting. Lebih banyak media sosial dan lainnya tersedia untuk memobilisasi penggemar dan kompetitor bisnis daripada sebelumnya, dan interaksi apa pun antara pelanggan dan perusahaan Anda bisa menjadi pertandingan yang memicu viral fire. Dalam lingkungan ini, perusahaan harus mendirikan pusat pendengaran (listening center) yang memantau apa yang dikatakan tentang organisasi, produk, dan layanan mereka di media sosial, blog, dan forum online lainnya.
Pemantauan tersebut harus tertanam dalam bisnis untuk mempersingkat waktu respons selama krisis nyata dan potensial, melengkapi metrik internal dan penelitian pelacakan tradisional tentang kinerja merek, memberi umpan balik konsumen ke dalam proses pengembangan produk, dan berfungsi sebagai platform untuk menguji reaksi pelanggan.
Listening Center sudah mulai banyak didirikan di berbagai sektor mulai dari layanan keuangan, perhotelan, hingga barang-barang konsumen. Sebuah perusahaan telekomunikasi Prancis tidak hanya memantau aktivitas online tetapi juga memiliki perangkat tanggapan yang disiapkan.
 Menurut seorang eksekutif senior perusahaan tersebut, "Saya tidak dapat memprediksi krisis apa yang akan terjadi, tetapi tergantung pada besarnya, saya tahu insan-insan yang saya butuhkan untuk masuk ke ruangan dan apa yang harus didiskusikan."
Banyak perusahaan berjuang untuk mengetahui bagaimana mereka mampu membeli semua taktik, kendaraan, dan jenis konten baru yang diperlukan untuk terlibat dengan pelanggan secara efektif. Akan tetapi sering terjadi, banyak pengeluaran uang di tempat yang salah. Perusahaan sekarang dapat berkomunikasi dengan pelanggan jauh lebih produktif melalui saluran digital dan sosial, yang secara radikal lebih murah (dan terkadang lebih efektif) daripada komunikasi media tradisional atau kunjungan penjualan tatap muka.
Saat Anda melakukan trade-off di seluruh fungsi, Anda dapat membebaskan sejumlah besar uang untuk diinvestasikan di tempat lain; jika pengalaman pelanggan sangat positif sehingga mereka secara sukarela menjadi pendukung merek Anda, dapatkah Anda mengurangi pengeluaran iklan?Â
Langkah-langkah yang dilakukan pusat layanan pelanggan Anda untuk mengatasi krisis---misalnya, kartu kredit yang hilang saat bulan madu atau kegagalan mesin besar dalam proses produksi yang kritis---dapat membangun lebih banyak loyalitas seumur hidup daripada kampanye loyalitas tradisional selama bertahun-tahun.
Apa yang mencegah banyak perusahaan menyadari keuntungan produktivitas dan pertukaran lintas fungsi ini adalah kegagalan untuk melihat total pengeluaran untuk customer engagement. Mereka tidak melihat peluang untuk melakukan pertukaran di seluruh fungsi dan mengoptimalkan dampak investasi di seluruh rangkaian titik kontak.Â
Sebagian besar anggaran berdasarkan fungsi demi fungsi, dan pengukuran berdampak dengan cara yang sama. Ketika Anda melihat pengeluaran dan investasi ini seperti itu, hampir tidak pernah ada cukup uang, karena setiap fungsi mencari peningkatan dana untuk meningkatkan interaksi pelanggan yang menjadi tanggung jawabnya. Itu adalah permainan yang kalah.
Sebagai gantinya, tambahkan apa yang Anda belanjakan untuk customer engagement---di bidang-bidang seperti penjualan, layanan, operasi, dan manajemen produk, serta dalam pemasaran. Kemudian identifikasi semua pendekatan yang secara radikal lebih murah yang dapat Anda ambil dan tanyakan, misalnya, bagaimana Anda akan mengambilnya jika anggaran Anda 15 persen dari ukuran saat ini atau bagaimana pesaing di pasar yang sedang berkembang akan mendekati masalah ini. Latihan semacam itu membantu mematahkan asumsi yang mendarah daging dan kebijaksanaan konvensional yang merayap ke dalam organisasi dan menyoroti peluang yang diabaikan.
Terakhir, lihat pertukaran di seluruh fungsi---misalnya, di antara investasi dalam renovasi toko, situs e-niaga yang diubah, belanja iklan yang lebih tinggi, perubahan model cakupan tenaga penjualan Anda, atau peningkatan operasi di pusat layanan pelanggan. Manakah dari ini yang harus diprioritaskan dan dalam urutan apa?
Keputusan seperti itu harus dibuat tidak hanya berdasarkan proyeksi keuntungan finansial tetapi juga pada penilaian strategis tentang bagaimana harapan pelanggan berkembang, bagaimana pesaing mengubah metode keterlibatan pelanggan mereka, dan di mana perusahaan Anda mungkin memiliki kemampuan khusus yang dapat membantunya menang melalui keunggulan. keterlibatan pelanggan.
Salah satu pengecer besar Asia melakukan hal ini. Dihadapkan dengan biaya yang terus meningkat, ia melihat seluruh anggaran keterlibatan pelanggan dan mengidentifikasi di mana ia berkinerja buruk atau kehilangan pendekatan baru untuk keterlibatan.Â
Dengan dasar itu, ia memotong 25 persen dari anggaran pemasaran tradisionalnya, berinvestasi dalam layanan pelanggan, dan mengalokasikan kembali pengeluaran pemasaran lainnya untuk fokus pada saluran digital, sosial, dan seluler. Dengan mengurangi biaya operasi di dalam toko, pengecer membiayai investasi baru dalam program loyalitas utama untuk meningkatkan keterlibatannya dengan pelanggan. Akibatnya, 70 persen dari penjualan perusahaan sekarang adalah kepada anggota program loyalitasnya---sekitar tiga kali lipat dari pesaingnya. Total biaya lebih rendah dan margin lebih tinggi, meskipun lingkungan ritel menantang.
MERZA GAMALÂ
- Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
- Author of Change Management & Cultural Transformation
- Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
