Mempersiapkan Layanan Bisnis Global Pasca Krisis Covid-19

Layanan bersama dan organisasi GBS (Global Business Service) menghadapi kebutuhan ganda, yakni mempercepat kemampuan digital dan belajar bekerja dalam lingkungan yang terus berkembang.

Untuk bisnis di seluruh dunia, dampak dari dua tahun terakhir perubahan bertumpu pada beberapa pertanyaan. Dapatkah insan perusahaan bekerja secara produktif dan efisien dari rumah? 

Bagaimana teknologi canggih dapat mendorong operasi yang mulus? Bagaimana seharusnya organisasi memanfaatkan platform yang ada, seperti layanan bisnis global (GBS) dan model layanan bersama regional, untuk membangun kemampuan baru yang memajukan agenda digital mereka?

Dalam penelitian McKinsey terhadap hampir 50 organisasi GBS, lebih dari 90 persen melaporkan bahwa mereka telah meningkatkan model pengiriman jarak jauh secara efektif, tanpa kehilangan produktivitas—dan tanpa merusak pengalaman layanan klien atau pengalaman insan perusahaan.

Situasi saat ini bisa menjadi titik balik dalam cara organisasi membuat dan memberikan layanan digital-native. Enam hal berikut ini, mungkin dapat membantu organisasi GBS mengelola tantangan dalam menghadapi era “Next Normal” pasca krisis pandemi Covid-19.

Image: Enam hal yang dapat membantu untuk mengelola tantangan era "Next Normal" (File by Merza Gamal) 

Pertama, Mengintegrasikan strategi bisnis, digital, dan operasi

Ketika model dan ekspektasi pengiriman global bertemu, mungkin sulit untuk memisahkan strategi bisnis dari strategi digital. Beberapa organisasi telah menemukan solusi cepat untuk mendigitalkan operasi pada waktu tertentu, sering kali menggunakan solusi otomatisasi titik—seperti alat sederhana yang memungkinkan desain penagihan yang disesuaikan untuk pelanggan tertentu tanpa membuat penyelarasan struktural di seluruh sistem.

Jenis solusi ad hoc ini cenderung menghasilkan lebih banyak masalah dari waktu ke waktu, menghambat skalabilitas. Sebaliknya, transformasi abadi dari organisasi GBS biasanya dimulai dengan kesepakatan tentang tujuan dan teknologi dasar. 

Perusahaan distribusi medis, misalnya, memulai transformasinya dengan membentuk komite sponsor yang terdiri dari para pemimpin TI, strategi bisnis, dan keuangan. 

Diskusi membutuhkan waktu dan upaya tambahan di awal, tetapi kesepakatan yang dihasilkan membantu memastikan bahwa model pengiriman global perusahaan dapat mengintegrasikan persyaratan dari semua pemangku kepentingan, memperkuat dukungan mereka, dan memberikan kredibilitas tambahan pada transformasi.

Kedua, Skala segmentasi

Skala ekonomi terus mendorong efisiensi, tetapi itu bukan solusi yang memadai untuk semua kebutuhan bisnis. Mereka yang membutuhkan lebih banyak penjahitan akan mendorong cara kerja yang lebih baru, seperti model pengiriman yang gesit dan pemikiran desain, berdasarkan pemahaman yang jauh lebih dalam tentang kebutuhan pengguna.

Organisasi GBS sering terdiri dari beberapa pusat dengan ukuran bervariasi yang dibangun untuk menampung fungsi tertentu. Peluang GBS menghadapi Next Normal adalah memperlakukan pusat-pusat yang telah ada tersebut sebagai satu jaringan terpadu sehingga pekerjaan dapat lebih mudah melintasi batas-batas fungsional dan unit bisnis sesuai kebutuhan.

Segmen pendekatan baru ini bekerja berdasarkan kompleksitas, bakat, dan persyaratan tingkat layanan, bukan hanya berdasarkan departemen, dan memungkinkan organisasi GBS untuk memperluas jangkauan hasil bisnis yang dapat mereka berikan secara efisien dan efektif. 

Sebuah bank besar Eropa, misalnya, menyalurkan kegiatan transaksional ke pusat-pusat besar yang terletak di lokasi lepas pantai dan dekat pantai. 

Pada saat yang sama, ia mempertahankan pusat analitik di dekat rumahnya di Eropa Barat, di mana ia dapat dengan mudah menemukan bakat khusus dan lebih dekat dengan pelanggan akhir yang menuntut.

Ketiga, Mengintegrasikan layanan sebagai mitra bisnis sejati

Organisasi GBS memiliki kesempatan untuk beroperasi sebagai orkestra sumber strategis. Pergeseran ini mungkin mengharuskan para pemimpin GBS untuk memikirkan kembali pola tradisional. 

Mengalihdayakan atau mengotomatisasi aktivitas komoditas (seperti utang usaha) sambil mempertahankan fungsi kontrol (seperti pajak dan perbendaharaan) di dalam perusahaan belum tentu paling cocok di masa mendatang, tergantung pada kemampuan baru yang dapat dibawa GBS.

Perusahaan rintisan yang didukung teknologi, misalnya, dapat membantu mengelola setidaknya sebagian fungsi kontrol dengan menyediakan alat otomatis untuk penutupan keuangan. 

Ekosistem pengiriman ujung ke ujung menawarkan potensi efisiensi lebih lanjut, baik melalui kemampuan internal, pengiriman terkelola, atau vendor perangkat lunak, yang mungkin mengarah ke jalur layanan GBS baru yang berfokus pada pemberdayaan teknologi.

Kemungkinan seperti ini membuat cabang GBS dari konglomerat besar yang berbasis di Timur Tengah untuk memikirkan kembali model operasinya. Alih-alih menyediakan seluruh rangkaian layanan itu sendiri, ia semakin berfungsi sebagai agen pengelola untuk fungsi pengiriman global. Organisasi GBS tetap bertanggung jawab untuk pengiriman tetapi bermitra dengan vendor strategis dan berbagai pemasok ad hoc untuk mengintegrasikan kemampuan sesuai kebutuhan.

Keempat, Menyesuaikan solusi untuk setiap fungsi

Ketika organisasi GBS mendorong standarisasi dan otomatisasi masing-masing komponen yang ditawarkannya, portofolio penawarannya kemungkinan akan semakin dipesan, dengan penyesuaian khusus untuk kebutuhan setiap fungsi klien. Misalnya, pemrosesan faktur dapat mencakup pengenalan karakter optik, penerjemah bahasa, dan kemampuan untuk menerapkan pertimbangan lokal (seperti pajak pertambahan nilai) untuk pemrosesan. 

Layanan SDM dapat mencakup alat swalayan untuk pertanyaan yang sering, chatbot untuk membantu informasi secara real time, dan sistem respons suara interaktif untuk terhubung ke agen layanan, sebagaimana diperlukan.

Sebuah perusahaan industri besar menggambarkan bagaimana beberapa organisasi GBS yang maju menciptakan "pabrik" digital (yang dengan cepat mengidentifikasi solusi yang disesuaikan) dan menggunakan pendekatan buku masak untuk meningkatkan penyebaran.

Pusat keunggulan otomatisasi membantu para pemimpin GBS menentukan kasus penggunaan dan serangkaian teknologi otomatisasi yang akan diterapkan di berbagai fungsi umum dan administrasi perusahaan. 

Pendekatan buku masak akan membantu mengevaluasi solusi otomatisasi tertentu dengan cepat, termasuk alur kerja digital untuk mengaktifkan faktur tanpa kertas; alat swalayan, seperti chatbots, untuk menjawab pertanyaan pemasok standar; dan solusi platform untuk diintegrasikan dengan perencanaan sumber daya perusahaan, seperti menyederhanakan rekonsiliasi.

Kelima, Reorientasi Talent Management

Akses ke talenta yang tepat tidak diragukan lagi sangat penting untuk transformasi. Namun di Inggris Raya, misalnya, rekan kerja kami memperkirakan bahwa antara 20 dan 30 persen lebih hemat biaya untuk meningkatkan keterampilan insan perusahaan yang ada daripada menggantinya. Peningkatan keterampilan yang berkelanjutan juga mendorong produktivitas dan hasil yang lebih tinggi dari tenaga kerja yang dipertahankan.

Selain itu, meningkatkan kemampuan teknis orang hanyalah bagian dari tugas. 

Volatilitas saat ini berarti bahwa organisasi juga menghadapi peningkatan kebutuhan akan keterampilan yang lebih lunak, seperti memimpin secara virtual, berpikir kritis, dan memecahkan masalah (daripada hanya mengikuti alur kerja yang telah ditentukan sebelumnya). Kebijakan kepedulian yang mendukung pekerjaan hybrid juga semakin penting, seperti komitmen terhadap inklusi, kesetaraan, dan keragaman.

Keenam, Memimpin dan melaksanakan inovasi

Banyak organisasi GBS mulai memanfaatkan data dan analisis penambangan proses dengan lebih baik untuk mendorong wawasan aktivitas terperinci. Namun, sebagian besar masih terbatas pada kasus penggunaan dasar, seperti laporan standar dan analitik deskriptif yang mendorong informasi "menelusuri", meninggalkan banyak nilai analitik di atas meja.

Beberapa organisasi GBS menemukan cara untuk menguji coba teknologi yang lebih baru dan menunjukkan kasus penggunaan yang lebih ambisius, seperti menilai akar penyebab melalui analisis statistik, memperkirakan dan memprediksi tren yang kompleks, dan menentukan tindakan terbaik berikutnya di bawah ketidakpastian keputusan.

Output semacam ini dapat memiliki dampak dramatis pada hasil. Dengan menerapkan kemampuan digital canggih, fungsi SDM utilitas global menghasilkan penghematan keseluruhan setidaknya 20 persen. Hal tersebut mengotomatiskan hampir 80 persen tugas manual, seperti transfer pensiun dan orientasi insan perusahaan, dan mengurangi waktu penyelesaian antara 20 dan 50 persen di seluruh proses lainnya. 

Mungkin bahkan lebih penting untuk masa depan, peningkatan ini memungkinkan organisasi GBS untuk mengubah model bisnisnya: sekarang beroperasi sebagai layanan melalui mekanisme charge-back berbasis penggunaan, memberi klien lebih banyak fleksibilitas dan penyelarasan insentif yang lebih baik.

Digitalisasi yang cepat dan disrupsi selama beberapa tahun terakhir telah menciptakan tantangan dan peluang yang unik. Organisasi GBS harus terus mendukung perubahan, meningkatkan agenda transformasional mereka untuk normal berikutnya yang sangat berbeda.

Penulis,

Merza Gamal

• Author of Change Management & Cultural Transformation
• Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah