Prioritas CEO Menghadapi Next Normal Pasca Krisis Covid-19

Selama pandemi, sebagian besar bisnis beradaptasi dengan cara kerja baru. Mereka juga merangkul digitalisasi dan mengatur ulang rantai pasokan mereka. Semua ini diperlukan, tetapi itu tidak akan cukup.

Untuk mempersiapkan era "nextnormal" pasca krisis Covid-19, para pemimpin perlu melakukan lebih dari sekadar menyempurnakan tugas sehari-hari mereka; mereka harus siap dan mau memikirkan kembali cara mereka beroperasi, dan bahkan mengapa mereka ada. Dengan kata lain, para pemimpin perlu mundur, menarik napas, dan mempertimbangkan perspektif yang lebih luas.

Pandemi telah mengungkapkan dan mempercepat sejumlah tren yang akan memainkan peran penting dalam membentuk ekonomi global di masa depan. McKinsey telah mengidentifikasi lima prioritas berdasarkan hasil diskusi dengan para eksekutif global dalam menavigasi tren yang membentuk masa depan.

Kelima prioritas itu adalah sebagai berikut:

Prioritas Pertama, Strategi Berpusat pada Keberlanjutan (Sustainability).

Bisnis dapat bertindak untuk memastikan bahwa keberlanjutan lebih dari sekadar kata kunci. Salah satu kemungkinannya adalah mempertimbangkan untuk berinvestasi dalam teknologi yang menyedot karbon dari atmosfer. Mengingat komitmen saat ini dan masa depan, iklim akan menjadi semakin penting untuk menciptakan keunggulan kompetitif.

Untuk menjadikan keberlanjutan sebagai isu di seluruh organisasi dan pilar strategi perusahaan, CEO dan eksekutif senior harus memimpin dari depan. Dalam pengalaman kami, para pemimpin paling efektif melakukannya ketika mereka mengikuti tiga strategi sebagai berikut:

1. Tanamkan keberlanjutan dalam proses penetapan strategi perusahaan. Hal tersebut adalah prasyarat untuk pengelolaan keberlanjutan yang efektif---dan sesuatu yang paling baik dilakukan oleh para pemimpin senior. Tujuannya bukan hanya untuk memiliki strategi keberlanjutan yang hebat, melainkan strategi perusahaan yang memasukkan keberlanjutan sebagai komponen inti.
2. Bentuk portofolio untuk mencerminkan strategi terintegrasi. Setelah prioritas terkait keberlanjutan perusahaan jelas, perusahaan harus membuat keputusan tentang alokasi modal, pendanaan R&D, dan portofolio yang sesuai.
3. Tingkatkan praktik bisnis berkelanjutan melalui transformasi penuh. Untuk memasukkan keberlanjutan dalam perencanaan bisnis dan untuk memberdayakan dan memotivasi seluruh organisasi untuk mengambil tindakan terhadap masalah ini, para pemimpin harus mendekati keberlanjutan seperti halnya upaya perubahan skala besar lainnya. Untuk memastikan dukungan di seluruh organisasi, penting untuk memperjelas topik keberlanjutan mana yang akan dan tidak akan diprioritaskan oleh perusahaan.

Langkah Kedua, Transformasi Cloud.

Potensi cloud untuk menciptakan nilai telah lama terlihat jelas, tetapi sekarang kemampuannya menjadi dasar dalam kenyataan. Memungkinkan kecepatan dan skala, pengaruh sangat penting bagi inovasi, Pada tahun 2030, pangsa cloud akan mencapai lebih dari USD 1 triliun, dan kemungkinan besar adaptor awal akan memenangkan bagian terbesar.

CEO harus bertanya kepada CIO dan CTO mereka tentang dukungan apa yang mereka butuhkan untuk memimpin organisasi dalam perjalanannya. Terdapat tiga intervensi yang pelu dilakukan, yaitu:

1. Membangun model pendanaan berkelanjutan untuk mendukung investasi yang diperlukan untuk mendapatkan nilai bisnis dari cloud mengembangkan model operasi teknologi bisnis baru yang mengeksploitasi cloud untuk kecepatan, kelincahan, dan skalabilitas yang efisien;
2. Menerapkan kebijakan SDM, kompensasi, dan lokasi yang diperlukan untuk menarik dan mempertahankan bakat teknik khusus yang diperlukan untuk beroperasi di cloud;
3. Membangun kebersamaan yang akan membantu tim eksekutif bersatu dalam sudut pandang yang koheren tentang nilai berbasis bisnis yang diwakili oleh cloud, bagaimana menangkap nilai itu, dan bagaimana mengembangkan model operasi perusahaan yang sesuai.

Tanpa perspektif ini, perusahaan akan bergerak terlalu lambat menuju komputasi cloud untuk "next normal" pasca krisis Covid-19, sehingga menciptakan risiko gangguan dari competitor dan penyerang yang lebih gesit.

Prioritas Ketiga, Mengembangkan Talent.

Talent adalah sumber daya alam yang paling penting, dan perusahaan terkemuka menunjukkan bagaimana mengembangkannya. Mereka melatih dan memberdayakan tim kecil; menyebarkan bakat berdasarkan keterampilan, bukan hierarki; dan mengisi kesenjangan melalui pelatihan dan pengembangan. Intinya: pengalaman insan perusahaan yang lebih baik memberikan hasil yang lebih baik.

Organisasi yang dapat merealokasi talent sesuai dengan rencana strategis mereka lebih dari dua kali akan mengungguli kompetitor mereka. Untuk menghubungkan talenta dengan nilai, talenta terbaik harus diubah menjadi peran penggerak nilai yang kritis. Itu berarti menjauh dari pendekatan tradisional, di mana peran penting dan talent dapat dipertukarkan dan berdasarkan hierarki.

Memasukkan orang-orang terbaik ke dalam peran yang paling penting membutuhkan pandangan yang disiplin di mana organisasi benar-benar menciptakan nilai dan bagaimana talenta terbaik berkontribusi. Upaya Tesla untuk menciptakan budaya inovasi yang bergerak cepat, atau fokus obsesif Apple pada pengalaman pengguna dapat dijadikan pelajaran. 

Prioritas budaya merupakan inti dari agenda nilai kedua perusahaan tersebut. Peran yang diperlukan untuk mengubah prioritas tersebut menjadi nilai sering kali terkait dengan R&D dan diisi oleh orang-orang yang berbakat dan kreatif.

Untuk mengaktifkan perubahan ini, SDM harus mengelola talent secara ketat dengan membangun kemampuan analitik untuk menggali data untuk merekrut, mengembangkan, dan mempertahankan insan perusahaan terbaik. 

Mitra bisnis SDM, yang mengartikulasikan kebutuhan staf ini kepada tim manajemen eksekutif, harus menganggap diri mereka sebagai penyedia layanan internal yang memastikan pengembalian tinggi atas investasi sumber daya manusia. 

Misalnya, untuk melibatkan para pemimpin bisnis dalam peninjauan bakat secara berkala, mereka dapat mengembangkan dasbor data semi-otomatis yang melacak metrik paling penting untuk peran penting.

Prioritas Keempat, Tekan Kebutuhan untuk Kecepatan.

Pandemi memaksa banyak organisasi untuk bergerak cepat. Sekarang prioritasnya adalah mempertahankan kecepatan itu dengan merancangnya ke dalam organisasi. Pikirkan kecepatan sebagai otot yang harus dikembangkan. Berinvestasi dalam teknologi kolaborasi baru, Antisipasi perubahan permintaan. Fokus pada hasil.

Kecepatan juga cenderung menjadi fitur utama dari apa yang terjadi selanjutnya dengan satu perbedaan penting. Selama setahun terakhir di masa pandemi ini, adrenalin membuka kecepatan. Dalam waktu dekat, kecepatan harus tiba dengan desain.

Bagi perusahaan untuk mencapai ketahanan jangka panjang, sangat penting bagi mereka untuk memastikan bahwa kecepatan yang berhasil mereka buka selama pandemi tetap berkelanjutan di masa depan. Di masa depan, kecepatan perlu ditanamkan ke dalam organisasi. 

Dengan kata lain, kecepatan bukan hanya tentang menghidupkan mesin lebih cepat, tetapi merancangnya agar berjalan lebih efisien dan cerdas.

Untuk melakukan hal tersebut, organisasi perlu memperhitungkan tidak hanya potensi ketegangan pada kapasitas tetapi juga kesehatan mental tenaga kerja mereka dan kelelahan yang sering dialami oleh insan perusahaan.

Prioritas Kelima, Beroperasi Dengan Tujuan (Purpose). 

Insan perusahaan ingin bekerja di tempat yang memiliki tujuan, dan akan meninggalkannya jika tidak menemukannya. Perusahaan yang mengeksekusi dengan tujuan lebih mungkin untuk menghasilkan nilai jangka panjang. Dan, orang-orang ahli bisnis melakukan lebih dari sekadar menghasilkan uang bagi pemegang saham, meskipun itu penting.

Oleh karena itu, para pemimpin perlu menyadari bahwa seorang insan menginginkan makna dalam kehidupan mereka, dan pekerjaan mereka. Penelitian sebelumnya telah menemukan bahwa perusahaan dengan tujuan yang kuat mengungguli mereka yang tidak memiliki tujuan. 

Mereka yang mengatakan bahwa akan menjalankan tujuan mereka di tempat kerja hanyalah insan perusahaan yang lebih baik dan menjadi lebih setia, lebih mungkin bekerja lebih keras, dan lebih kecil kemungkinannya untuk pergi. 

Tujuan membantu perusahaan mengenali peluang yang muncul dan terhubung dengan pelanggan mereka. Oleh karena itu, ini juga harus dilihat sebagai prioritas dan sumber keunggulan kompetitif.

Bagaimana kelima prioritas tersebut di atas dapat diterapkan akan berbeda dari satu perusahaan dengan perusahaan lainnya; beberapa akan lebih penting daripada yang lain, tergantung pada pasar. Dan yang terpenting, menguasai lima prioritas ini akan secara substansial meningkatkan peluang keberhasilan.

Penulis,

Merza Gamal

Author of Change Management & Cultural Transformation
Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah