Stigma Kegagalan dan Mitigasi Risiko

Belajar dan gagal berjalan beriringan, tetapi insan yang merasa aman dan nyaman (terlena di comfort zone) tidak akan pernah berani mengambil risiko, apalagi memitigasi risiko.

Ketika Thomas Edison ditanya apakah dia menyesali semua eksperimennya yang gagal pada bola lampu, dia dengan terkenal menjawab, "Saya tidak gagal. Saya baru saja menemukan 10.000 cara yang tidak akan berhasil." Kebanyakan orang merasa sulit untuk menjadi begitu optimis seperti Mr. Edison tentang kegagalan, karena hal itu bertentangan dengan sifat manusia.

Ed Catmull, salah satu pendiri Pixar, menjelaskan: "Salah satu hal tentang kegagalan adalah asimetris terhadap waktu. Ketika Anda melihat ke belakang dan melihat kegagalan, Anda berkata, 'Itu membuat saya menjadi saya!' 

Tetapi melihat ke depan, Anda berpikir, 'Saya tidak tahu apa yang akan terjadi, dan saya tidak ingin gagal.' kesulitannya adalah ketika Anda menjalankan eksperimen, itu berwawasan ke depan. Kami harus berusaha ekstra keras untuk membuat kegagalan yang aman."

Membuat kegagalan yang aman sangat penting karena pembelajaran terjadi melalui eksperimen, dan eksperimen sering kali menghasilkan kegagalan. 

Penelitian McKinsey tahun 2020 menunjukkan, bahwa responden di perusahaan yang sukses lebih dari dua kali lebih mungkin dibandingkan rekan-rekan mereka di tempat lain untuk sangat setuju bahwa insan perusahaan dihargai karena mengambil risiko pada tingkat yang sesuai. 

Jadi, keinginan untuk gagal harus tertanam dalam budaya perusahaan. Banyak perusahaan dengan cerdas mengalami kegagalan dengan aman. Akan tetapi bagi kebanyakan insan tidak bisa melakukannya karena sifat manusia apa adanya.  Penghindaran risiko (bahkan rasa takut) akan mengatur tindakan insan  jika mereka tidak benar-benar percaya itu aman untuk gagal.

Sebagai contoh, pada salah satu perusahaan telekomunikasi, sebuah tim yang bekerja dengan vendor luar memberikan keputusan yang sulit kepada manajernya, yang merujuknya sampai ke meja CEO. 

CEO kemudian memanggil CEO vendor untuk mencoba menyelesaikan masalah tersebut. Permainan "pass the buck" ini terjadi empat kali karena tim dan manajer tingkat bawah tidak mau membuat keputusan, takut mereka mungkin salah.

Perusahaan harus menempatkan berbagai "jaring pengaman" untuk memungkinkan budaya eksperimen berlangsung. Teknologi dapat meminimalkan konsekuensi dari kegagalan, yang seringkali dapat menghambat orang untuk mencoba sesuatu yang baru. Kemajuan teknologi, pada kenyataannya, membuat kegagalan menjadi murah, cepat, dan dapat dibalik. 

Pengujian perangkat lunak otomatis, misalnya, berarti kegagalan kode dapat terlihat dalam hitungan detik, memungkinkan perbaikan dilakukan tanpa membahayakan bagian bisnis yang signifikan.

Perusahaan paling canggih bahkan dapat memutar kembali perubahan situs web untuk memperbaiki masalah dengan satu perintah sistem. Tes kinerja dapat mengukur sistem di bawah beban atau stres, dan tes keamanan mengukur ketahanannya terhadap serangan berbahaya. 

Sebagai contoh, salah satu perusahaan barang konsumen internasional memigrasikan perangkat lunaknya ke cloud sehingga dapat memberi pengembang akses swalayan ke lingkungan seperti produksi untuk pengujian dan mendelegasikan pelaksanaan ribuan pengujian otomatis ke "server virtual" yang membutuhkan waktu beberapa detik untuk dijalankan.

Sementara itu, sebuah perusahaan farmasi beralih ke analitik canggih dan pembelajaran mesin untuk mengukur jumlah tes pada obat baru dan kualitas hasilnya, mengurangi kemungkinan kesalahan yang mahal dan mempercepat pengembangan obat. 

Beberapa pengujian volume tinggi (untuk deteksi mikroba dan sterilitas air, misalnya) dapat dilakukan secara online daripada di laboratorium fisik, melalui otomatisasi. Pindah ke deteksi mikroba instan untuk pemantauan lingkungan dapat mengurangi waktu tunggu lab secara keseluruhan sebesar 40--75 persen.

Seperti banyak hal dalam transformasi digital, perubahan dimulai dari atas. Perusahaan tidak akan membuat banyak kemajuan mendorong insannya untuk mengambil risiko jika pimpinan bisnis tidak menunjukkan bahwa itu benar-benar aman untuk dilakukan. 

Eksekutif perusahaan harus mampu untuk menjelaskan kegagalan mereka, dan jika kegagalan merugikan uang perusahaan, para eksekutif tidak mendapatkan bonus mereka.

Eksekutif dan insan perusahaan harus bisa memastikan bahwa jika mereka membuat kesalahan, mereka belajar dari kesalahan tersebut. Seorang CEO harus pula mengambil pendekatan yang lebih aktif untuk melindungi insan perusahaannya, sehingga mereka tahu bahwa mereka akan aman jika terjadi kegagalan selama mereka melakukan sesuai prosedur yang berlaku. 

CEO akan memastikan bahwa pemimpin pada proyek apa pun mendapat pujian ketika eksperimen berhasil, tetapi menyalahkan dirinya sendiri ketika gagal.

Menerima kegagalan juga penting dalam mendorong pengambilan keputusan yang cepat. Mentalitasnya adalah bahwa keputusan yang buruk lebih baik daripada tidak ada keputusan. Pemimpin perusahaan juga dapat membantu kelancaran pengambilan keputusan.

Namun demikian, kegagalan tidak selalu bisa diterima. Kegagalan jelas menjadi salah ketika:

1. Pemikirannya malas atau cacat. Risiko apa pun harus dipikirkan dengan matang. Sebagi contoh, di Amazon, sebagian besar ide baru memerlukan narasi enam halaman yang menjelaskan seperti apa produk saat diluncurkan, dan tanya jawab lengkap untuk mengantisipasi pertanyaan pelanggan.
2. Tidak ada mekanisme untuk melacak kemajuan dan penyesuaian. Metrik, jalur eskalasi yang jelas, dan proses tata kelola diperlukan.
3. Insan perusahaan tidak membagikan atau bertindak berdasarkan apa yang telah mereka pelajari. Jika bisnis tidak belajar dari kegagalan, apa gunanya?

Penyebab lain yang dapat merusak upaya untuk menciptakan lingkungan yang aman untuk gagal adalah ketidakpastian. Menerapkan pedoman dan proses---dan mengomunikasikannya dengan jelas---membantu mengurangi ketidakpastian, yang pada gilirannya memberi orang kepercayaan diri yang lebih besar untuk bertindak. 

Memastikan adanya kejelasan peran dan tanggung jawab, misalnya, sangat penting untuk menghindari ketidakpastian yang menyakitkan dan membuang-buang waktu.

Akses informasi juga memiliki pengaruh penting dalam mengurangi ketidakpastian. Misalnya dengan melengkapi insan yang bertugas pada call center dengan analisis real-time pada profil akun, atau data tentang penggunaan dan profitabilitas, memberdayakan mereka untuk mengubah penawaran secara real time karena mereka memiliki informasi untuk mengukur keputusan mereka. 

Di industri ritel dan perhotelan, perusahaan memberikan informasi kepada insan front liner seperti riwayat pembelian sehingga mereka memiliki kepercayaan diri untuk menyelesaikan masalah pelanggan di tempat, tanpa harus meneruskannya ke manajemen.

Wawasan akan memberikan kepercayaan diri kepada insan perusahaan untuk terus maju dengan solusi yang lebih mutakhir karena mereka tahu bahwa mereka dapat melihat hampir secara real time apa yang berhasil, sementara kegagalan dapat dideteksi dengan cepat dan melakukannya dengan relatif murah.

Perusahaan harus mampu melakukan upaya untuk menghilangkan stigma kegagalan dan menyadari bahwa ketika insan perusahaan merasa dapat mengambil risiko tanpa dipermalukan atau dikritik karena kegagalan, dan mereka akan berkinerja lebih baik.  

Dari bahasan di atas, beberapa hal berikut dapat menjadi perhatian untuk menghilangkan stigma kegagalan dengan mitigasi risiko sebagai berikut:

• CEO memiliki peran kunci dalam menciptakan lingkungan di mana insan perusahaan mengerti bahwa mereka tidak akan dihukum karena gagal.
• Corporate culture yang menerima kegagalan mendorong pengambilan keputusan yang cepat.
• Mengurangi ketidakpastian dan menyediakan akses ke informasi yang baik memberi insan perusahaan kepercayaan diri untuk membuat lebih banyak keputusan mereka sendiri.
• Otomatisasi dan analitik telah maju ke titik di mana "gagal cepat" adalah opsi nyata untuk kasus tertentu, terutama pengujian.
• Kegagalan hanya dapat diterima jika eksekutif dan insan perusahaan lainnya belajar dari kegagalan tersebut dan bertindak berdasarkan apa yang mereka pelajari.

Kunci kesuksesan hal-hal tersebut di atas adalah kemampuan CEO dan untuk menyelidiki elemen culture yang membuat munculnya kekhawatiran. Ketika insan perusahaan tidak memiliki rasa kepemilikan atau akuntabilitas pribadi yang kuat, hal itu menunjukkan bahwa perusahaan belum memiliki risk culture. 

Jika insan perusahaan tidak memiliki standar dan nilai profesional yang kuat, atau mereka merasa tidak berdaya, hal itu merupakan tanda bahwa ada yang segera perlu diselidiki dan diperbaiki.

Penulis,

Merza Gamal

Author of Change Management & Cultural Transformation

Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah