Tantangan Komunikasi Seorang CEO (Bagian 2)

Membangun Dialog CEO dengan Insan Perusahaan Untuk Mewujudkan Tujuan Organisasi

Setelah CEO berhasil mengkomunikasikan tujuan perusahaan kepada tim Top Leader dan memiliki arah serta batasan untuk melangkah maju, CEO akan menghadapi tantangan lain, yaitu apa yang berarti bagi CEO mungkin tidak bermakna bagi insan perusahaan. 

Perusahaan tidak bisa mendapatkan hasil maksimal dari tujuan jika insan perusahaan tidak selaras dengan tujuan perusahaan. Dengan mencari tahu sumber makna insan perusahaan dan bertindak berdasarkan apa yang didengar, CEO akan dapat membantu mewujudkan tujuan bagi insan perusahaan.

Sebuah contoh yang terjadi di lapangan, bagaimana para pemimpin bank di Eropa mendekati tugas yang tampaknya mudah, yaitu pengenalan kode berpakaian baru untuk teller. Langkah tersebut, bagian dari inisiatif tujuan yang lebih luas, dimaksudkan untuk mendorong pelanggan dan staf untuk membentuk hubungan pribadi dan emosional yang lebih kuat. Mendorong insan perusahaan untuk tampil sebagai individu akan membantu dalam hal ini.

Pendekatan termudah adalah mendelegasikan kode berpakaian baru kepada Human Resource, seperti yang mungkin dilakukan perusahaan lain. Tetapi para pemimpin bank bahkan tidak pernah mempertimbangkan itu. 

Menurut mereka, bagaimana insan perusahaan dimaksudkan untuk memberdayakan pelanggan jika mereka tidak diberdayakan untuk memiliki suara dalam memilih pakaian mereka sendiri? 

Kode berpakaian yang dihasilkan membutuhkan waktu sedikit lebih lama untuk dikembangkan, tetapi kode tersebut menawarkan lebih banyak kepada insan perusahaan dari apa yang mereka inginkan, termasuk berbagai pilihan dan pilihan personalisasi. 

Hal terpenting adalah menegaskan kepada insan perusahaan bahwa mereka adalah bagian integral dari menciptakan dan menghidupi tujuan perusahaan, yang membantu memotivasi mereka untuk menerapkannya sendiri dalam pekerjaan mereka.

Meskipun menyertakan insan perusahaan dalam diskusi yang bertujuan tampak jelas, hal itu tidak terjadi sesering yang seharusnya. Dalam survei McKinsey, misalnya, 72 persen pemimpin puncak mengatakan bahwa mereka melibatkan insan perusahaan dalam proses pengembangan tujuan organisasi, namun hanya 56 persen insan perusahaan garis depan yang setuju (dan 29 persen tidak setuju). 

Maka, tidak mengherankan jika ditemukan bahwa insan perusahaan garis depan lebih kecil kemungkinannya daripada pemimpin perusahaan untuk mengatakan bahwa tujuan perusahaan penting bagi mereka secara pribadi (masing-masing 72 persen vs 89 persen) atau untuk mengatakan bahwa mereka memahami bagaimana peran mereka berkontribusi pada tujuan.

Perbedaan sudut pandang tidak berarti bahwa insan perusahaan garis depan tidak tertarik pada tujuan. Sebaliknya, penelitian menemukan bahwa insan perusahaan non-manajemen sama mungkinnya dengan para pemimpin puncak untuk mengatakan bahwa tujuan harus lebih menjadi prioritas, bahkan ketika mereka berbeda dengan para pemimpin dalam hal apa yang harus difokuskan oleh tujuan itu.

Belajar dari perbedaan ini dan menjembatani kesenjangan membutuhkan waktu, komitmen, dan mendengarkan. Para pemimpin terbaik menggunakan empati untuk terhubung dengan insan perusahaan dan berusaha mempelajari di mana dan bagaimana makna pribadi yang dibawa insan perusahaan ke tempat kerja tumpang tindih dengan tujuan perusahaan. Mungkin juga dibutuhkan ketekunan untuk meyakinkan orang bahwa "kali ini berbeda".

Pelajaran lain dalam membangun dialog antara Top Leader dengan insan perusahaan, dapat dilihat dari yang dialami oleh sebuah jaringan rumah sakit. Untuk membantu menghubungkan tujuannya dengan aktivitas yang nyata, jaringan rumah sakit besar mensurvei insan perusahaan untuk mempelajari apa yang mereka hargai dan di mana mereka mencari makna yang lebih dalam pekerjaan mereka. 

Kemudian, dengan menggunakan prinsip desain yang berpusat pada manusia, rumah sakit tersebut memunculkan ratusan kisah pribadi dari para insan perusahaannya untuk menciptakan "bank cerita" tentang momen-momen ketika insan perusahaan merasa rumah sakit dalam kondisi terbaiknya. 

Rumah sakit menggunakan cerita dalam komunikasinya untuk efek yang kuat: misalnya, mengingatkan insan perusahaan saat mereka datang bersama selama bencana alam untuk membantu pasien, atau cerita tentang kolaborasi cepat yang membuat perbedaan, atau anekdot pribadi perawat yang memenuhi keinginan pasien menjelang meninggal. 

Kisah-kisah tersebut membantu mewujudkan tujuan bagi insan perushaan, dan tujuan baru yang muncul dari upaya rumah sakit dianut oleh insan perusahaan sebagian besar karena menyaring momen-momen yang paling berarti bagi mereka.

Hal yang mendasari kesuksesan rumah sakit adalah pengakuan para pemimpin bahwa apa yang mereka anggap bermakna mungkin tidak begitu berarti bagi insan perusahaan. "Sangat penting bagi kami," kata seorang pemimpin rumah sakit, "untuk mendengarkan perawat kami [dan] para dokter dan cerita individu mereka tentang momen paling membanggakan [untuk] membantu membentuk tujuan dan nilai kami. 

Hal itu memberi kami materi yang solid tentang apa yang mereka ingin kami mulai lakukan, berhenti lakukan, dan terus lakukan. Dan itu memberi kami seribu 'cerita mini' untuk digunakan dalam pengaktifan tujuan kami." 

Eksekutif rumah sakit menyadari kekuatan bercerita yang berkaitan dengan pekerjaan pemimpin sebagai "pembuat makna" bagi organisasi. Kondisi lapangan yang sering terjadi adalah para pemimpin hanya mengkomunikasikan rencana. Namun seharusnya, pemimpin perlu mengetahui perbedaan antara rencana dan cerita. Rencana menginformasikan orang; cerita menginspirasi orang.

Belajar mendengarkan organisasi tidak hanya tentang mendapatkan masukan tetapi juga tentang membiarkan insan perusahaan membuat keputusan. Pada salah satu bank Eropa, misalnya, tim "duta tujuan" telah bekerja selama berbulan-bulan, memimpin dan mengoordinasikan upaya yang melibatkan percakapan dengan ribuan insan perusahaan untuk mengumpulkan masukan dan membentuk, menguji, dan akhirnya menyusun tujuan perusahaan.

Ketika "duta tujuan" mempresentasikan proposal secara resmi kepada 25 anggota komite eksekutif bank, para duta sangat senang melihat antusiasme anggota komite. Pada pertemuan tersebut komite mengungkapkan bahwa proposal yang dipresentasikan membuat perusahan bertambah kuat. 

Begitu kuatnya, sehingga selama rapat beberapa anggota komite eksekutif mulai mendiskusikan --- dan kemudian menyempurnakan --- proposal dengan penuh semangat. Event tersebut kemudian digambarkan oleh para duta sebagai "momen yang indah," ketika seorang anggota tim papan atas menghentikan pengeditan dengan mengumumkan kepada grup: "Apa yang kita lakukan di sini, teman-teman? 

Kami mencoba meningkatkan sesuatu yang sempurna yang berasal dari organisasi. Tidak bisakah kita menyetujuinya?" Kemudian, panitia berhenti, mendengarkan, dan melanjutkan untuk menyetujui proposal tanpa perubahan. 

Hal itu adalah momen yang sangat kuat, karena tindakan tersebut merupakan penghormatan kepada ribuan orang yang telah bekerja untuk menyusun tujuan.

Penulis,

Merza Gamal

Author of Change Management & Cultural Transformation

Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah