Tantangan Komunikasi Seorang CEO (Bagian 2)

Belajar dari perbedaan ini dan menjembatani kesenjangan membutuhkan waktu, komitmen, dan mendengarkan. Para pemimpin terbaik menggunakan empati untuk terhubung dengan insan perusahaan dan berusaha mempelajari di mana dan bagaimana makna pribadi yang dibawa insan perusahaan ke tempat kerja tumpang tindih dengan tujuan perusahaan. Mungkin juga dibutuhkan ketekunan untuk meyakinkan orang bahwa "kali ini berbeda".

Pelajaran lain dalam membangun dialog antara Top Leader dengan insan perusahaan, dapat dilihat dari yang dialami oleh sebuah jaringan rumah sakit. Untuk membantu menghubungkan tujuannya dengan aktivitas yang nyata, jaringan rumah sakit besar mensurvei insan perusahaan untuk mempelajari apa yang mereka hargai dan di mana mereka mencari makna yang lebih dalam pekerjaan mereka. 

Kemudian, dengan menggunakan prinsip desain yang berpusat pada manusia, rumah sakit tersebut memunculkan ratusan kisah pribadi dari para insan perusahaannya untuk menciptakan "bank cerita" tentang momen-momen ketika insan perusahaan merasa rumah sakit dalam kondisi terbaiknya. 

Rumah sakit menggunakan cerita dalam komunikasinya untuk efek yang kuat: misalnya, mengingatkan insan perusahaan saat mereka datang bersama selama bencana alam untuk membantu pasien, atau cerita tentang kolaborasi cepat yang membuat perbedaan, atau anekdot pribadi perawat yang memenuhi keinginan pasien menjelang meninggal. 

Kisah-kisah tersebut membantu mewujudkan tujuan bagi insan perushaan, dan tujuan baru yang muncul dari upaya rumah sakit dianut oleh insan perusahaan sebagian besar karena menyaring momen-momen yang paling berarti bagi mereka.

Hal yang mendasari kesuksesan rumah sakit adalah pengakuan para pemimpin bahwa apa yang mereka anggap bermakna mungkin tidak begitu berarti bagi insan perusahaan. "Sangat penting bagi kami," kata seorang pemimpin rumah sakit, "untuk mendengarkan perawat kami [dan] para dokter dan cerita individu mereka tentang momen paling membanggakan [untuk] membantu membentuk tujuan dan nilai kami. 

Hal itu memberi kami materi yang solid tentang apa yang mereka ingin kami mulai lakukan, berhenti lakukan, dan terus lakukan. Dan itu memberi kami seribu 'cerita mini' untuk digunakan dalam pengaktifan tujuan kami." 

Eksekutif rumah sakit menyadari kekuatan bercerita yang berkaitan dengan pekerjaan pemimpin sebagai "pembuat makna" bagi organisasi. Kondisi lapangan yang sering terjadi adalah para pemimpin hanya mengkomunikasikan rencana. Namun seharusnya, pemimpin perlu mengetahui perbedaan antara rencana dan cerita. Rencana menginformasikan orang; cerita menginspirasi orang.

Belajar mendengarkan organisasi tidak hanya tentang mendapatkan masukan tetapi juga tentang membiarkan insan perusahaan membuat keputusan. Pada salah satu bank Eropa, misalnya, tim "duta tujuan" telah bekerja selama berbulan-bulan, memimpin dan mengoordinasikan upaya yang melibatkan percakapan dengan ribuan insan perusahaan untuk mengumpulkan masukan dan membentuk, menguji, dan akhirnya menyusun tujuan perusahaan.

Ketika "duta tujuan" mempresentasikan proposal secara resmi kepada 25 anggota komite eksekutif bank, para duta sangat senang melihat antusiasme anggota komite. Pada pertemuan tersebut komite mengungkapkan bahwa proposal yang dipresentasikan membuat perusahan bertambah kuat. 

Begitu kuatnya, sehingga selama rapat beberapa anggota komite eksekutif mulai mendiskusikan --- dan kemudian menyempurnakan --- proposal dengan penuh semangat. Event tersebut kemudian digambarkan oleh para duta sebagai "momen yang indah," ketika seorang anggota tim papan atas menghentikan pengeditan dengan mengumumkan kepada grup: "Apa yang kita lakukan di sini, teman-teman?