Krisis adalah Adrenalin untuk Inovasi

Untuk berinovasi agar bisa keluar dari keterpurukan ini, pemimpin perlu mengubah perilaku dan pola pikir, mulai dari pemimpin paling atas.

Pemimpin harus membuat keputusan dengan cepat dalam kondisi yang sangat tidak pasti, dan tidak cukup waktu atau informasi untuk sepenuhnya mempertimbangkan pilihan sulit yang dapat memengaruhi mata pencaharian insan perusahaan dan kelangsungan bisnis. Namun kendala-kendala ini dapat menimbulkan gelombang kreativitas. Kebutuhan dan urgensi memacu gagasan dan menghilangkan inersia (kecenderungan menolak perubahan). Inovator terkemuka memanfaatkan kondisi seperti itu untuk membentuk kembali pola pikir dan perilaku, merangkul peluang untuk mengungkap solusi baru dan membuat taruhan berani yang dapat menyalakan kembali pertumbuhan.

Meskipun krisis Covid-19 tidak memengaruhi semua sektor atau geografi secara setara, diskontinuitas utama yang ditimbulkannya di seluruh pasar, perilaku pelanggan, dan cara bekerja dan hidup menandai titik perubahan dalam sejarah. Perusahaan yang berinovasi melalui krisis berfokus pada menghasilkan pertumbuhan baru, bukan hanya sekadar bertahan menghadapi badai, dan memiliki kinerja secara signifikan dari waktu ke waktu. Namun demikian, memimpin organisasi untuk keluar dari Covid-19 yang sukses membutuhkan perubahan mendasar dalam pola pikir dan dimulai dari atas.

Menjadi inovator yang berani adalah pilihan yang harus didukung oleh komitmen. Untuk menempatkan organisasi pada lintasan pertumbuhan baru membutuhkan tiga tindakan:

1. Realokasi ke masa depan: taruhkan masa depan dengan didukung oleh dana dan orang yang cukup, pada kumpulan keuntungan yang muncul sambil menilai kembali keputusan lama;
2. Menanamkan fleksibilitas: mengatur ulang cara kerja baru yang terinspirasi oleh krisis;
3. Proses peretasan: fokus pada hasil daripada aktivitas untuk meningkatkan kecepatan.

Mendorong perubahan sebesar ini harus disengaja. Untuk mempelopori inisiatif yang terkait dengan transformasi dan menerapkan akuntabilitas yang memastikan perubahan tetap ada, organisasi harus membuat "tim inovator" yang memiliki staf dengan bakat-bakat terbaik. Pada akhirnya, bagaimanapun, adalah tanggung jawab para pemimpin bisnis untuk menetapkan arah, kecepatan, dan nada dari poros yang akan menghasilkan pertumbuhan yang didorong oleh inovasi. Inovator yang berani akan memenangkan perlombaan panjang.

Inovator yang berani muncul dari krisis jauh di depan rekan-rekannya --- dan mempertahankan keunggulan ini untuk tahun-tahun mendatang. Para inovator tidak hanya mengungguli pasar selama krisis, tetapi terus memperlebar kesenjangan selama dan setelah kondisi krisi pulih. Penelitian McKinsey tentang "kinerja yang melebihi siklus" memberikan kesimpulan yang sama: perusahaan yang berinvestasi dalam inisiatif pertumbuhan di sepanjang siklus ekonomi muncul di depan kelompok, menghasilkan pengembalian total hampir 17 persen lebih tinggi kepada pemegang saham yang keluar dari penurunan daripada bisnis yang terus turun selama krisis.

Pola yang terwujud sepanjang sejarah adalah gangguan ekonomi atau sosial yang signifikan menciptakan kebutuhan pasar atau perubahan perilaku yang digunakan para inovator sebagai landasan peluncuran untuk produk, layanan, dan model bisnis baru. Pada tahun 1940-an, produsen peralatan rumah tangga dan teknologi kenyamanan menanggapi kebutuhan wanita yang memasuki dunia kerja dan menghabiskan lebih sedikit waktu di rumah. 

Epidemi SARS yang melanda Asia pada tahun 2002 dan menyebabkan warganya berlindung di tempat memulai adopsi e-commerce secara luas di wilayah tersebut, menjadikan China episentrum inovasi dalam transaksi online dan perdagangan sosial. Tenaga kerja yang menganggur karena krisis keuangan memungkinkan ledakan pertumbuhan ekonomi berbagi. Sekarang, perubahan iklim dan krisis hati nurani perusahaan tidak hanya mendorong investasi yang signifikan dalam teknologi tenaga surya, mobil listrik, dan makanan berkelanjutan, tetapi juga mengalihkan fokus banyak organisasi ke prioritas lingkungan, sosial, dan tata kelola perusahaan.

Dalam kebanyakan kasus, berputar sebagai respons terhadap krisis besar mengharuskan organisasi mengadopsi pola pikir dan pendekatan baru untuk operasi mereka, serta memprioritaskan kecepatan daripada presisi. Sebagai missal, pada tahun 1918, cangkir Dixie menjadi "inovasi penyelamat hidup" ketika digunakan sebagai cara yang murah dan sehat untuk mengalirkan air di gedung-gedung umum, dengan demikian membantu menghentikan penyebaran flu Spanyol. Demikian pula, krisis Covid-19 memicu penciptaan kembali industri restoran hampir dalam semalam karena menu digital yang diakses melalui kode QR mendefinisikan ulang proses pemesanan meja dan restoran-restoran menyiapkan "dapur sementara" untuk memungkinkan persiapan makanan berskala besar untuk pengiriman.

Memanfaatkan peluang juga membutuhkan kemampuan merangkul dan mengelola risiko. Eksperimen skala kecil dapat memungkinkan organisasi berinvestasi dalam usaha baru yang berani untuk mempelajari apa yang dapat berhasil dalam skala besar. Satu bisnis mobil antar jemput, misalnya, telah bereksperimen dengan mengalihkan fokusnya dari perjalanan singkat ke persewaan "tanpa sentuhan" jangka panjang, mengakui nilai armada terdistribusi di dekat pelanggan yang ingin menghindari interaksi manusia dan perjalanan ke pusat persewaan selama pandemi. Terkadang, pesaing dan mitra non-tradisional dapat menjadi kolaborator untuk mengurangi risiko dalam pengembangan terobosan. Tujuh perusahaan farmasi, misalnya, telah mengumpulkan sampel plasma untuk berkolaborasi dalam uji klinis dan memproduksi produk farmasi tidak bermerek yang pertama kali.