Transisi ke model operasi generasi berikutnya dalam G&A tidak akan terjadi dalam semalam, tetapi organisasi dapat memetakan perjalanan yang dibangun berdasarkan pekerjaan yang sudah berlangsung.
Pertama, perusahaan dapat meningkatkan upaya otomatisasi dan digitalisasi mereka untuk membangun tulang punggung G&A digital. Ini akan melibatkan investasi yang ditargetkan dalam teknologi baru, bersama dengan upaya sistematis untuk menentukan perjalanan pengguna ujung ke ujung, diikuti dengan penyederhanaan dan konfigurasi ulang proses agar sesuai. Upaya ini akan membantu fungsi G&A untuk memberikan layanan yang lebih baik kepada pelanggan mereka di seluruh bisnis, sekaligus melepaskan kapasitas untuk mendukung bagian lain dari transformasi.
Langkah kedua melibatkan pembangunan kapabilitas dari pusat keunggulan fungsional yang ada, mengubahnya menjadi pusat kebijakan dan tata kelola. Pakar materi pelajaran dari berbagai fungsi G&A dapat diintegrasikan ke dalam hub ini, yang juga menjadi tempat di mana alat dan kapabilitas analitik baru dikembangkan. Metrik kinerja dan sistem manajemen disesuaikan untuk memastikan bahwa staf materi pelajaran menghabiskan lebih banyak waktu mereka untuk fokus pada prioritas bisnis.
Ketiga, perusahaan dapat menentukan, merintis, dan secara bertahap menumbuhkan kumpulan staf yang berfokus pada proyek. Hal ini dapat dilakukan secara bertahap, dengan perusahaan terlebih dahulu merancang jalur karier, struktur organisasi, model kepegawaian dan penugasan, serta definisi proyek dan proses persetujuan. Model baru ini dapat diujicobakan dan disempurnakan dengan menggunakan sejumlah kecil staf dan sejumlah kecil proyek. Seiring waktu, model baru akan berkembang seiring upaya otomatisasi dan digitalisasi.
Langkah keempat memperkenalkan koordinasi lintas fungsi yang lebih besar dari tanggapan terhadap masalah bisnis. Awalnya, dilakukan dengan meningkatkan tingkat partisipasi staf fungsional senior G&A dalam rapat yang berfokus pada bisnis. Langkah logis berikutnya adalah menetapkan peran mitra bisnis G&A, dengan berkolaborasi dengan para pemimpin bisnis untuk memprioritaskan masalah operasional, mengumpulkan pakar materi pelajaran khusus fungsi untuk mengidentifikasi solusi, dan memobilisasi tim spesialis G&A yang terampil dalam menentukan, mengembangkan, dan menyampaikan tanggapan yang diperlukan untuk mengatasinya.
Bersamaan dengan perubahan ini, organisasi juga harus mengambil pendekatan sistematis untuk membangun kapabilitas. Mereka perlu melatih kembali kolega G&A untuk peran yang lebih kompleks, yang digerakkan oleh proyek (bukan proses), dan memberi mereka alat yang diperlukan untuk meminimalkan waktu yang dihabiskan untuk tugas-tugas yang bernilai tambah rendah. Perusahaan juga perlu mendorong apresiasi yang lebih besar terhadap konteks komersial dan operasional bisnis.
Intervensi dapat mencakup penyediaan platform otomatisasi "kode rendah" yang memungkinkan staf G&A mengambil tanggung jawab untuk mengotomatiskan bagian beban kerja mereka sendiri yang lebih berulang; melatih staf dalam teknik seperti pemecahan masalah terstruktur, mempengaruhi, dan keterampilan kolaborasi; atau memberikan peluang pengembangan keterampilan di tempat kerja melalui penugasan jangka pendek yang terstruktur dan program pemindahan. Dan untuk lebih meningkatkan fleksibilitas fungsi G&A, perusahaan akan membutuhkan model berkelanjutan untuk cara kerja baru, termasuk pengelolaan staf jarak jauh dan penggunaan pengaturan kontrak alternatif.
Penulis,
Merza Gamal
Author of Change Management & Cultural Transformation
Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
