Boss Penyebab Stress Tertinggi Insan Perusahaan

Para pemimpin tidak pernah berada di bawah tekanan sebanyak dan seberat saat ini. Bahkan saat mereka menavigasi krisis Covid-19 yang berkembang dalam menjaga pelanggan dan insan perusahaan tetap aman dan bisnis perusahaan tetap berjalan, ekspektasi tetap sangat tinggi. Para pemegang saham menyerukan pandangan ke depan, strategi yang berani, ketangkasan, dan ketahanan, sementara pemerintah dan masyarakat semakin mengharapkan bisnis untuk mendukung tujuan yang lebih luas, seperti keberlanjutan dan keadilan sosial.

Untuk perusahaan yang dipimpin oleh tujuan, kondisi ini adalah momen yang menentukan. Bagaimana mereka dapat tetap berkomitmen pada nilai-nilai pemangku kepentingan ditambah keharusan untuk menghemat uang dan, dalam banyak kasus, melakukan restrukturisasi secara agresif. Dan untuk bisnis yang baru harus mendefinisikan ambisi lingkungan, sosial, dan tata kelola (Environment, Social, Governance) perusahaan. Serta banyak hal lain yang harus diperhatikan oleh pemimpin saat ini, sehingga mereka sulit memfokuskan perhatian dengan baik.

Untuk bergerak maju, prioritas yang sangat jelas akan menjadi kuncinya. Kepuasan kerja merupakan satu bidang penting di mana perusahaan dapat menciptakan nilai sosial yang sangat besar, karena hubungan antara kebahagiaan di tempat kerja dan kepuasan hidup secara keseluruhan, meningkatkan kebahagiaan insan perusahaan dapat membuat perbedaan material bagi 2,1 miliar pekerja di dunia. Ini juga dapat meningkatkan profitabilitas dan meningkatkan kesehatan organisasi.

Dalam hal kebahagiaan insan perusahaan memainkan peran yang lebih besar dari yang diperkirakan. Hubungan dengan manajemen adalah faktor teratas dalam kepuasan kerja insan perusahaan, yang pada gilirannya merupakan penentu terpenting kedua bagi kesejahteraan insan perusahaan secara keseluruhan. Kesehatan mental menjadi lebih penting untuk kepuasan hidup secara keseluruhan. Sayangnya, dari berbagai penelitian menunjukkan bahwa kebanyakan orang menganggap manajer mereka jauh dari ideal; misalnya, dalam sebuah survei, 75 persen peserta survei mengatakan bahwa aspek yang paling membuat stres dari pekerjaan mereka adalah atasan langsung mereka. Dan mereka yang menggambarkan hubungan yang sangat buruk dan sangat buruk dengan manajemen melaporkan kepuasan kerja yang jauh lebih rendah daripada mereka yang memiliki hubungan sangat baik dan cukup baik.

Mengubah perilaku seluruh kader manajer mungkin tampak seperti proposisi yang menakutkan. Penelitian McKinsey tentang perubahan budaya organisasi menunjukkan elemen kunci yang diperlukan. Pemimpin senior dapat membuat langkah perubahan baik pada pemegang saham dan nilai sosial dengan secara jelas mengartikulasikan keuntungan yang cukup besar untuk kepuasan kerja yang tinggi, termasuk mendidik manajer tentang peran penting mereka dan menanamkan kualitas hubungan kerja ke dalam pengembangan manajer dan penilaian kinerja. Mereka juga dapat bertindak sebagai agen perubahan kritis dengan merangkul kepemimpinan yang melayani dan mendekati semua orang di organisasi mereka dengan belas kasih dan keingintahuan yang tulus.

Seorang manajer akan memainkan peran penting dalam kebahagiaan tempat kerja insan perusahaan. Banyaknya literatur tentang apa yang membuat tempat kerja yang baik menyoroti dua aspek yang dikontrol langsung oleh manajer lini, yaitu yang pertama adalah organisasi kerja yang baik dan memberi pekerja konteks, panduan, alat, serta otonomi untuk meminimalkan frustrasi dan membuat pekerjaan mereka bermakna, dan yang kedua adalah psikologis keselamatan, yaitu tidak adanya rasa takut interpersonal sebagai pendorong perilaku insan perusahaan. Dengan meningkatnya kelelahan, dan stres serta kecemasan menjadi penyebab utama kesehatan yang buruk dan ketidakhadiran, kesehatan emosional pekerja menjadi sangat penting.

Dok. pribadi

Interaksi kompleks antara faktor-faktor di atas dapat menimbulkan potensi lingkaran kebajikan dan keburukan. Misalnya, manajer yang baik menanamkan rasa percaya dan percaya diri, dengan serangkaian tujuan yang dapat dicapai yang jelas yang berakar pada pemikiran yang berpusat pada pelanggan. Dalam lingkungan seperti itu, insan perusahaan garis depan merasa diberdayakan dan sering menerima umpan balik positif dari pelanggan dan kolega. Mereka juga lebih cenderung mengangkat masalah ketika segala sesuatunya tidak berjalan dengan baik. Lingkungan yang aman dan kolaboratif untuk pemecahan masalah bersama menghasilkan inovasi, rasa pencapaian, dan tingkat kepuasan pelanggan yang lebih tinggi. Dengan pelanggan yang lebih setia, tingkat ketidakhadiran yang lebih rendah, dan pergantian staf yang rendah yang menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi, seorang manajer sekarang mungkin berada dalam posisi untuk mengalokasikan lebih banyak sumber daya kepada para pekerjanya.

Skenario seperti itu bukan hanya konstruksi teoritis. Studi yang tak terhitung jumlahnya menunjukkan hubungan empiris antara kepuasan insan perusahaan, loyalitas pelanggan, dan profitabilitas. Misalnya, dalam sebuah penelitian, akademisi mengeksploitasi apa yang disebut eksperimen alami, yaitu pola cuaca berbeda di lokasi berbeda pada waktu berbeda untuk menunjukkan bahwa penjualan mingguan insan call-center meningkat 25 persen saat kebahagiaan mereka meningkat satu poin pada skala satu sampai lima.  Demikian pula, meta-analisis skala besar menemukan bahwa unit bisnis dengan keterlibatan insan perusahaan kuartil teratas mencapai margin laba operasi yang satu hingga empat poin persentase lebih tinggi daripada yang ada di kuartil terbawah. Kepuasan insan perusahaan juga telah terbukti berkontribusi langsung pada nilai pemegang saham.

Namun demikian, yang menjadi pertanyaan adalah mengapa pemimpin yang melayani begitu langka? Dalam banyak hal, hanya ada satu pertanyaan yang perlu ditanyakan manajer mana pun: Bagaimana cara membuat hidup anggota tim saya lebih mudah, secara fisik, kognitif, dan emosional? Penelitian menunjukkan bahwa mentalitas dan disposisi "pemimpin yang melayani" ini meningkatkan kinerja dan kepuasan tim. Selain itu, penelitian juga menunjukkan bahwa manajer sendiri lebih bahagia dan menemukan peran mereka lebih bermakna ketika mereka merasa membantu orang lain.

Meskipun sebagian besar sekolah bisnis, kursus pelatihan eksekutif, dan program kepemimpinan mendukung kepemimpinan yang melayani, namun hanya sedikit boss yang berhasil berkomitmen penuh untuk itu. Mungkin itu tidak mengherankan. Di sebagian besar organisasi, manajer rata-rata tidak memiliki insentif maupun keterampilan untuk fokus pada kebahagiaan insan perusahaan. Pertimbangkan bagaimana sebagian besar bisnis membuat keputusan promosi: orang yang maju cenderung berkinerja tinggi saat ini atau mereka yang tampak paling seperti pemimpin. Sayangnya, tidak satu pun dari sifat-sifat ini yang berkorelasi baik dengan kepemimpinan yang melayani. Misalnya, penelitian menunjukkan bahwa individu yang paling produktif biasanya memiliki keterampilan teknis dan dorongan pribadi tingkat tinggi, tetapi hanya 30 persen dari mereka yang cenderung menjadi jenis pemimpin yang memprioritaskan dan mendukung kepuasan insan perusahaan. Selain itu, penelitian Gallup berpendapat bahwa hanya satu dari sepuluh orang yang memiliki sifat-sifat penting yang ditunjukkan oleh para manajer hebat, ciri-ciri yang mencakup membangun hubungan yang menciptakan kepercayaan, dialog terbuka, dan transparansi.

Penulis,

Merza Gamal

Author of Change Management & Cultural Transformation

Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah