Agile Culture Memperkuat Keunggulan Frontliners

Pilihan strategis yang sering dibuat perusahaan tidak menyaring hati dan pikiran frontliners. Tetapi bagaimana jika insan penjualan di perusahaan dapat melakukan penilaian berdasarkan informasi, memiliki jiwa entrepreneurship, dan melakukan eksperimen jangka pendek serta berbagi ide tentang apa yang berhasil.

Keajaiban dapat terjadi jika insan garda depan perusahaan memahami bagaimana target mereka terkait dengan tujuan strategis dan bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi pada kesuksesan perusahaan yang lebih luas.

Source: McKinsey & Company

Dalam organisasi penjualan yang gesit, frontliners rata-rata menerima lebih banyak informasi dan disertakan dalam komunikasi tentang tujuan, dan pilihan strategis untuk, organisasi secara keseluruhan. 

Komunikasi lebih inklusif dan interaktif. Organisasi yang gesit mendorong dialog (baik top-down maupun bottom-up) dan memahami bagaimana fungsi penjualan dapat mendorong agenda strategis menggunakan umpan balik pelanggan. 

Mereka beroperasi dari keyakinan bahwa insan perusahaan yang diberdayakan akan membuat hubungan emosional yang lebih banyak dan lebih baik dengan pelanggan, yang mengarah pada keterlibatan yang lebih besar di kedua ujungnya dan sebagai hasilnya, hubungan yang lebih kuat, lebih lama, dan lebih luas.

Agile Culture mengurangi penyumbatan, kemacetan, dan gesekan. Sebagai contoh aplikasi digital transformation pada dunia perbankan. Ketika bank mendigitalkan perjalanan klien dan pelanggan menjadi lebih nyaman menggunakan saluran digital, lalu lintas di cabang cenderung turun. 

Akibatnya, jumlah anggota tim di cabang mungkin menjadi terlalu sedikit untuk mengangkat seorang manajer di setiap cabang. Selain itu, proses dan kontrol penjualan internal didigitalkan, sehingga jumlah tugas manajemen menurun.

Berkurangnya lalu lintas transaksi di cabang dan peningkatan interaksi yang membutuhkan pemberian nasihat tidak hanya dapat menyebabkan tim yang lebih kecil tetapi juga tim dengan lebih senioritas. Hal ini membuka jalan untuk memberikan insan perusahaan lebih banyak tanggung jawab sambil menghilangkan kebutuhan akan manajer cabang. 

Saat beralih ke tim penasihat penjualan yang lebih berdaya dengan berbagai keahlian (menurut segmen atau produk) dan tujuan bersama, pembinaan dan pembelajaran peer-to-peer dapat terjadi secara alami dan langsung di tempat kerja. Selain itu, pengurangan besar dalam peran manajerial menjadi mungkin jika cara kerja yang lebih memberdayakan dan gesit diterapkan pada penjualan.

Beralih dari peran khusus ke peran universal dapat meminimalkan fragmentasi dan penyerahan dalam perjalanan pelanggan. Dalam kasus perbankan, peran universalisasi dapat mengarah pada pengalaman pelanggan yang lebih mulus karena satu insan penjualan perusahaan dapat mencakup beberapa produk daripada menyerahkan interaksi ke spesialis produk lain. Dalam telekomunikasi, situasi yang setara adalah kemampuan pelanggan untuk bekerja dengan hanya satu insan penjualan di berbagai layanan  broadband, internet, dan telepon seluler.

Hal yang sama berlaku untuk universalisasi di seluruh titik kontak. Misalnya, melatih insan perusahaan untuk berinteraksi tidak hanya dengan tatap muka tetapi juga melalui video, telepon, atau obrolan membuat pengalaman pelanggan lebih mulus dan pribadi.