Nilai dan Perilaku Merupakan Mata Rantai Kinerja Perusahaan

Budaya Perusahaan (Corporate Culture) yang positif berdampak pada insan perusahaan. Idealnya, mereka akan lebih puas, yang berarti mereka akan berkinerja lebih baik dan lebih termotivasi. Sebaliknya, jika insan perusahaan merasa tidak nyaman dengan tempat kerja mereka, mereka cenderung mengundurkan diri. Budaya perusahan yang positif akan menghasilkan biaya rekrutmen yang lebih rendah dan mendukung proses perencanaan operasional jangka panjang perusahaan.

Budaya Perusahaan dapat dibandingkan dengan behavior (perilaku/karakter) perusahaan, yang diekspresikan dalam berbagai aktivitas organisasi seperti: Menangani konflik dan kesalahan; Identifikasi dengan perusahaan; Perilaku komunikatif; Penghargaan atas komitmen dan kinerja; Keterlibatan dengan para pemangku kepentingan; Kesediaan untuk mengambil risiko; Budaya umpan balik; Keramahan keluarga.

Insan perusahaan dan pelanggan pada saat mengalami interaksi akan membentuk menjadi bagian dari budaya perusahaan. Contoh perilaku dalam Budaya Perusahaan adalah jika seorang pelanggan melakukan pembelian, tetapi kemudian tidak benar-benar mendengar kabar dari perusahaan sesudahnya. 

Kurangnya komunikasi ini mencerminkan budaya organisasi tertentu. Contoh lain, saat ini bagaimana Budaya Perusahaan dapat dialami secara internal: seorang insan perusahaan sedang mengerjakan tugas yang sulit dan membahasnya dengan rekan kerja saat makan siang. Mereka segera secara sukarela membantu, meskipun itu akan mengharuskan mereka untuk bekerja lembur.

Pada saat ini, semakin banyak perusahaan tidak hanya sekadar menampilkan pernyataan nilai, tetapi mereka terlibat dalam upaya peningkatan manajemen berbasis nilai. Di antara upaya-upaya itu adalah melatih staf dalam nilai-nilai, menilai eksekutif dan staf tentang kepatuhan mereka terhadap nilai-nilai, dan mempekerjakan para pakar organisasi untuk membantu mengatasi bagaimana nilai-nilai memengaruhi kinerja perusahaan.

Di samping itu, saat ini perusahaan tidak segan-segan untuk memberhentikan seorang eksekutif yang menempatkan bisnis mereka dalam risiko dengan melewati batas dari perilaku yang bijaksana ke perilaku yang tidak etis. Misalnya, keputusan cepat oleh Dewan Komisaris Boeing untuk memberhentikan CEO Harry Stonecipher atas perselingkuhan seksual yang ia alami dengan seorang karyawan. 

Stonecipher memegang jabatan teratas selama 15 bulan untuk membantu meningkatkan posisi Boeing dengan Pentagon, pelanggan terbesarnya. Walaupun Dewan Komisaris tidak secara khusus menunjukkan aturan etis apa yang telah dilanggar oleh Stonecipher, tetapi jelas bahwa dalam iklim saat ini, penyimpangan etika akan menjadi ketidakpercayaan yang tidak dapat ditoleransi oleh perusahaan dan yang akan memengaruhi lini di bawahnya.

Seperti CFO Pfizer David Shedlarz mengatakan dalam CFO Thought Leaders: Advancing the Frontiers of Finance (strategy + business Books, 2005): "Sangat penting untuk melakukan hal yang benar. Tidaklah cukup untuk memenuhi surat hukum - semangat dan tujuannya adalah apa yang harus selalu diingat".

Pada tahun 2004 Booz Allen Hamilton dan Institut Aspen, sebuah forum nirlaba dan non-partisan yang berfokus pada kepemimpinan berbasis nilai dan kebijakan publik, melakukan penelitian global terhadap korporasi di 30 negara dan lima wilayah. Eksekutif senior dari 365 perusahaan disurvei, hampir sepertiga di antaranya adalah CEO atau anggota dewan komisaris. 

Tujuan dari survei ini adalah untuk menguji cara perusahaan mendefinisikan nilai-nilai perusahaan, untuk memperluas penelitian tentang hubungan nilai-nilai dengan kinerja bisnis, dan untuk mengidentifikasi praktik terbaik untuk mengelola nilai-nilai perusahaan.

Untuk tujuan penelitian ini, Booz Allen mendefinisikan nilai-nilai sebagai "standar perilaku kelembagaan suatu perusahaan." Secara umum, perusahaan mengikuti "siklus nilai" yang sama: Mereka mengartikulasikan seperangkat nilai perusahaan dan berusaha menanamkannya dalam praktik manajemen, yang mereka harapkan akan memperkuat perilaku yang menguntungkan perusahaan dan masyarakat di dalam dan di luar perusahaan, dan yang pada gilirannya memperkuat nilai-nilai institusi.

Temuan mendasar dari penelitian tersebut adalah:

a.  Perilaku etis adalah komponen inti dari kegiatan perusahaan. 

Dari 89 persen perusahaan yang memiliki pernyataan nilai perusahaan tertulis, 90 persen menetapkan perilaku etis sebagai sebuah prinsip. Lebih lanjut, 81 persen percaya praktik manajemen mereka mendorong perilaku etis di antara staf. Bahasa yang terkait dengan etika dalam pernyataan formal tidak hanya menetapkan harapan perusahaan untuk perilaku karyawan; itu juga berfungsi sebagai perisai yang digunakan perusahaan dalam lingkungan hukum dan peraturan yang semakin kompleks dan global.

b.  Sebagian besar perusahaan percaya nilai mempengaruhi dua bidang strategis penting - hubungan dan reputasi - tetapi tidak melihat kaitan langsung dengan pertumbuhan. 

Dari perusahaan-perusahaan yang menghargai komitmen kepada pelanggan, 80 persen percaya prinsip mereka memperkuat dedikasi tersebut. Mayoritas besar juga mengkategorikan retensi dan rekrutmen karyawan serta reputasi perusahaan sebagai hal penting bagi strategi bisnis mereka dan sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai. Namun, sedikit yang berpikir bahwa nilai-nilai ini secara langsung mempengaruhi pendapatan dan pertumbuhan pendapatan.

c.  Sebagian besar perusahaan tidak mengukur Return on Values (ROV) mereka. 

Dalam lingkungan bisnis yang semakin didominasi oleh perhatian pada pengembalian yang pasti atas investasi tertentu, kebanyakan eksekutif senior secara mengejutkan lemah dalam upaya untuk mengukur ROV. Kurang dari setengahnya mengatakan mereka memiliki kemampuan untuk mengukur tautan langsung ke pendapatan dan pertumbuhan pendapatan.

d.  Performa teratas secara sadar menghubungkan nilai dan operasi. 

Perusahaan yang melaporkan hasil keuangan yang unggul menekankan nilai-nilai seperti komitmen kepada karyawan, dorongan untuk sukses, dan kemampuan beradaptasi yang jauh lebih besar daripada rekan-rekan mereka. Mereka juga lebih berhasil dalam mengaitkan nilai-nilai dengan cara mereka menjalankan perusahaan mereka: Sejumlah besar orang melaporkan bahwa praktik manajemen mereka efektif dalam mendorong nilai-nilai yang memengaruhi pertumbuhan, dan para eksekutif di perusahaan-perusahaan ini lebih cenderung percaya bahwa tanggung jawab sosial dan lingkungan memiliki efek positif pada kinerja keuangan.

Dari paparan di atas dan mendalami hasil penelitian Booz Allen, dapat disimpulkan bahwa Values (nilai-nilai) dan Behavior (perilaku), baik secara individu maupun organisasi, merupakan bagian vital dari keseluruhan mata rantai kinerja organisasi untuk mencapai kinerja perusahaan (Company Performance) yang berkelanjutan (sustainable). Mata rantai itulah yang sebenarnya merupakan Budaya Perusahaan (Corporate Culture). Sementara itu, Budaya Perusahaan yang kuat sangat diperlukan dalam memasuki Tatanan "New Normal" Pasca Pandemi Covid-19.

Penulis,

Merza Gamal

Author of Change Management & Cultural Transformation

Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah