Mengubah Model Operasional Akibat Krisis Covid-19

Krisis Covid-19 telah merusak sebagian besar asumsi siklus perencanaan tradisional. Model operasi manajemen yang ada tidak lagi mendukung para leader secara efektif dalam mengatasi tantangan yang dihadirkan krisis ini. Asumsi pendapatan yang diandalkan para manajer untuk tahun 2020, sering kali dihitung hingga dua desimal, tidak relevan dalam ekonomi yang tiba-tiba diperkirakan akan mengalami kontraksi bersejarah. Laporan status yang disiapkan dengan cermat sekarang sudah usang sebelum mencapai manajer senior. Para Leader yang mencari lebih banyak informasi terkini menemukan bahwa proses yang ada terlalu kaku untuk ditanggapi secara tepat waktu.

Dengan demikian, para leader mendapati diri mereka bekerja dengan cara yang tidak sesuai dengan lingkungan yang sangat tidak pasti. Mereka tahu apa yang mereka butuhkan: fleksibilitas, kemampuan untuk bertindak secara kolektif, cepat, dan di seluruh organisasi saat tantangan muncul. Mereka juga harus mampu bekerja dengan cara seperti itu dalam waktu yang lama. Beberapa organisasi mulai bereksperimen dengan model operasi baru yang memungkinkan leader dan karyawan untuk bekerja sama. Beberapa perubahan berhasil dan yang lainnya gagal.

Lingkungan operasi Covid-19 mengharuskan leader untuk memeriksa kembali proses pemikiran kolektif mereka dan menantang asumsi mereka sendiri. Untuk meningkatkan kemungkinan bahwa model operasi baru akan efektif saat ini, leader harus memastikan bahwa model tersebut mengatasi masalah pengoperasian dalam kondisi yang sangat tidak pasti. Lingkungan operasi Covid-19 mengharuskan seorang leader untuk memeriksa kembali proses pemikiran kolektif mereka dan menantang asumsi mereka sendiri. Kegagalan untuk melakukannya akan menimbulkan risiko kesalahan yang serius. Berikut adalah beberapa kendala yang mungkin akan dihadapi seorang leader:

1. Bias optimisme. 

Karena leader dan organisasi mereka belum pernah melihat krisis seperti ini, heuristik yang ada yang dipelajari dari manajemen bertahun-tahun mungkin tidak berlaku. Satu masalah umum adalah leader mengalami bias optimisme, baik secara individu maupun kolektif. Mereka akan cenderung memajukan tanggal rebound pendapatan yang diharapkan atau meminimalkan durasi penutupan bisnis yang diharapkan. Sederhananya, seorang leader tidak dapat atau tidak akan percaya betapa buruknya situasi tersebut, dan organisasi akhirnya merencanakan skenario yang jauh lebih ringan daripada yang terjadi.

2. Ketidakstabilan informasi. 

Informasi tidak stabil dalam pandemi Covid-19. Data epidemiologi terus berubah: tingkat infeksi dan kematian, proporsi kasus tanpa gejala, intensitas dan efektivitas pengujian, lamanya periode infeksi, dan tingkat dan durasi kekebalan setelah infeksi. Masalahnya meluas ke data ekonomi yang buruk atau hilang yang keandalannya dipengaruhi oleh kecepatan dan tingkat keparahan perubahan. Strategi bisnis konvensional paling sering didasarkan pada asumsi tentang peristiwa yang mungkin terjadi. Dalam krisis hari ini, satu skenario perencanaan yang "paling mungkin" tidak dapat dicapai. Sensitivitas model statistik terhadap perubahan yang relatif kecil dalam asumsi variabel kunci menciptakan bahaya yang lebih besar. Misalnya, proyeksi tingkat penularan Covid-19 sangat penting untuk membentuk pandangan tentang kemungkinan dampak penyakit: bahkan peningkatan kecil dalam jumlah reproduksi dapat membuat peningkatan dramatis dalam tingkat infeksi dan kematian yang diharapkan. dan secara radikal mengubah ekspektasi dari kemungkinan tindakan pemerintah dan perilaku konsumen.n tingkat ketidakpastiannya.

3. Jawaban yang salah. 

Selain ketidakstabilan informasi, seorang leader juga harus peka terhadap kemungkinan informasi yang menurut mereka jelas dan pasti bisa menjadi salah. Leader tidak dapat mengambil asumsi mereka sendiri sebagai fakta, karena informasi baru dapat muncul yang membuat mereka tidak valid. Asumsi dan pemahaman perlu ditinjau kembali secara teratur dan direvisi seperlunya, sebagai bagian dari praktik pembelajaran berkelanjutan organisasi. Model operasi harus mampu menyerap jawaban awal yang salah dan menggantinya dengan cepat; organisasi bahkan dapat mendorong manajer untuk mencari peluang untuk memperbarui asumsi.

4. Kelumpuhan dengan analisis. 

Data yang membingungkan dan selalu berubah dapat menyebabkan seorang leader menunda keputusan saat mereka mencari ketelitian yang lebih analitis. Mereka mungkin tidak akan pernah menemukannya, mengingat tingkat krisis yang kita hadapi. Pengambilan keputusan yang tertunda tidak disarankan dalam krisis yang bergerak secepat dan separah pandemi Covid-19. Penundaan itu sendiri merupakan keputusan, karena tidak mengambil tindakan memiliki konsekuensi --- misalnya, penyebaran virus yang terus menerus dan tidak terkendali. Seorang leader sebaiknya bertindak berdasarkan apa yang mereka ketahui, dan menyesuaikan strategi mereka saat informasi baru tersedia.

5. Kelelahan organisasi. 

Dalam ketidakpastian yang ekstrim, organisasi biasanya tidak dapat kembali ke bisnis seperti biasa untuk waktu yang lama, terkadang bertahun-tahun. Hal ini membuat para leader dan timnya menghadapi risiko kelelahan dalam menghadapi perubahan yang konstan dan tampaknya tidak pernah berakhir. Krisis dapat membangkitkan manajer senior dan karyawan perusahaan pada fase awalnya. Tapi begitu adrenalin itu memudar, ketidakpastian yang terus berlanjut menjadi melemahkan. Paling buruk, hal itu dapat berdampak buruk pada kesehatan mental dan fisik, menyebabkan kerugian besar bagi efektivitas organisasi, dari penurunan daya tanggap hingga penurunan kualitas kerja secara keseluruhan.

Kondisi yang dialami PT Blue Bird Tbk Noni Purnomo saat pandemi Covid-19 menghantam bisnis transportasi bisa menjadi contoh. Angin segar di awal tahun tiba-tiba sirna ketika pandemi Covid-19 terjadi. Februari 2020, revenue Blue Bird lebih baik dibandingkan tahun lalu, tetapi ternyata pada bulan Maret langsung turun 50%, bulan April kembali turun hingga 70%. Jadi Blue Bird benar-benar menghadapi suatu krisis yang real. Namun demikian, manajemen Blue Bird tetap berupaya survive di tengah ketidakpastian tersebut.

Menurut Direktur Utama Blue Bird, Noni Purnomo dalam sebuah Stadium Generale, mengapa harus tetap survive? Karena perusahaan mempunyai tanggungan 40.000 pengemudi dan karyawan, dan juga pelanggan yang setiap hari harus tetap melakukan perjalanan karena tugasnya sehingga Blue BIrd tetap bisa melayani, meskipun jumlah armada jauh berkurang.

Blue Bird, selain menerapkan manajemen krisis dalam operasional perusahaan, juga mempersiapkan keberlanjutan bisnis, sehingga kelak jika pandemi berakhir, Blue Bird tidak kehabisan napas dan tak mampu lagi bersaing. Oleh karena itu hal yang paling penting adalah bagaimana caranya Blue Bird bisa me-manage crisis yang ada sekarang, sekaligus pada saat yang sama preparing for the future.

Manajemen Blue Bird juga mempelajari perubahan perilaku pelanggan. Meminimalisir sentuhan dalam layanan akan jadi kewajiban di masa depan. Blue Bird mengembangkan payment yang mengarah kepada cashless, baik itu dengan cara QRIS, menginstal banyak EDC sehingga pelanggan yang mempunyai app dan tidak punya QRIS masih bisa menggunakan credit card.

***

Penulis,

Merza Gamal

Author of Change Management & Cultural Transformation

Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah