Dalam waktu normal, organisasi menghadapi banyak ketidakpastian dengan berbagai konsekuensi. Seorang leader menghadapi tantangan dengan mengandalkan struktur dan proses yang mapan dan dirancang untuk mengurangi ketidakpastian dan memitigasi risiko yang akan terjadi. Namun, dalam krisis yang serius, ketidakpastian dapat mencapai tingkat yang ekstrem, dan cara kerja normal menjadi sangat melelahkan. Pada saat seperti itu model operasi manajemen tradisional jarang terbukti memadai, dan organisasi dengan proses yang tidak memadai dengan sangat cepat menghadapi ancaman eksistensial.
Ketidakpastian dapat diukur dalam besaran dan durasi. Dengan kedua langkah tersebut, ketidakpastian ekstrim yang menyertai kerusakan kesehatan masyarakat dan ekonomi yang disebabkan oleh pandemi Covid-19 belum pernah terjadi sebelumnya dalam ingatan modern. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa perusahaan memerlukan model manajemen baru untuk mempertahankan operasi dalam kondisi seperti itu. Besarnya ketidakpastian yang dihadapi perusahaan dalam krisis ini yang sebagian ditentukan oleh frekuensi dan tingkat perubahan informasi tentangnya, berarti bahwa model operasi ini harus memungkinkan pembelajaran yang berkelanjutan dan respons yang fleksibel seiring perkembangan situasi.
Lebih lanjut, durasi krisis telah melampaui prediksi awal banyak analis; perencana bisnis sekarang berharap untuk beroperasi dalam mode krisis untuk waktu yang lama. Oleh karena itu, para pemimpin harus mulai menyusun elemen-elemen dasar dari model operasi ini sehingga mereka dapat mengarahkan organisasi mereka di bawah kondisi ketidakpastian yang ekstrim.
Karena parahnya krisis ini, banyak perusahaan berjuang untuk eksistensi mereka. Krisis eksistensial mempertaruhkan kelangsungan hidup organisasi dalam bentuk yang dapat dikenali. Pembaca mungkin dapat mengingat banyak perusahaan individu yang menghadapi krisis seperti itu di masa lalu. Krisis tersebut mungkin disebabkan oleh insiden bencana tunggal atau serangkaian kegagalan; sumbernya sudah tidak asing lagi, yaitu pelanggaran dunia maya, penyimpangan keuangan, praktik bisnis yang tidak tepat, kegagalan keamanan, dan bencana alam atau yang disebabkan oleh manusia.
Krisis eksistensial membuat banyak perusahaan menghadapi ketidakpastian ekstrim dan konsekuensi material yang parah yang sering kali baru dan asing serta dapat dibuka dengan cepat. Secara bisnis, krisis saat ini lebih mirip dengan krisis ekonomi di masa lalu. Dalam krisis keuangan 2008--09, misalnya, banyak organisasi terkena dampaknya secara bersamaan. Namun secara kualitatif, krisis saat ini jauh lebih parah.
Pandemi Covid-19 dan resesi ekonomi yang diakibatkannya telah memengaruhi sebagian besar perusahaan besar di seluruh dunia. Para leader terus berebut untuk mengatasi perubahan yang berkembang pesat dalam lingkungan kesehatan masyarakat, kebijakan publik, dan perilaku pelanggan. Dan kemudian ada ketidakpastian ekonomi. Tingkat keparahan dan kecepatan krisis tercermin dalam proyeksi Dana Moneter Internasional (IMF) untuk pertumbuhan PDB AS. Setelah perkiraan ekspansi PDB sebesar 2,2 persen pada 2019 (year-on-year), ekonomi AS, dalam pandangan IMF, diperkirakan akan tumbuh pada tingkat 2,1 persen pada 2020 (perkiraan Oktober 2019). Dengan dimulainya pandemi, IMF dengan cepat mengubah perkiraannya menjadi kontraksi, sebesar --5,9 persen pada April 2020, direvisi menjadi --8,0 persen pada bulan Juni. Estimasi terbaru (Oktober 2020) kurang parah pada --4,3 persen, tetapi ini masih akan menjadi hasil terburuk dalam beberapa dekade. Lembaga prakiraan memperkirakan ekonomi dunia menyusut pada tingkat -4,4 persen pada 2020, setelah tumbuh 2,8 persen pada 2019 (perkiraan).
Tingkat ketidakpastian dari guncangan global baru-baru ini tidak mendekati tingkat ketidakpastian dari krisis yang dipicu Covid-19 saat ini. Perkiraan kontraksi PDB IMF untuk tahun 2020 lebih dari dua kali lipat perkiraan kontraksi yang terjadi pada tahun 2009, tahun terburuk dari krisis keuangan global sebelumnya. Sebagaimana diukur oleh Economic Policy Uncertainty Index, sebuah metrik yang dikembangkan bersama oleh para peneliti di beberapa sekolah bisnis AS, ketidakpastian setiap hari telah meningkat selama hampir 200 hari berjalan. Sebaliknya, ketidakpastian yang sepadan dialami beberapa kali selama krisis keuangan 2008--09 selama maksimal 27 hari berturut-turut. Wabah Covid-19 sudah menyumbang tujuh dari sepuluh pembacaan harian tertinggi yang pernah ada. Krisis seperti Badai Katrina atau bencana nuklir Fukushima Daiichi menyebabkan tingkat ketidakpastian yang tinggi bagi komunitas individu atau industri tertentu. Karena ketidakpastian dibatasi oleh industri atau geografi, besarannya terus menurun seiring waktu. Namun, dalam krisis pandemi Covid-19 saat ini, ketidakpastian yang meningkat menyebar secara global, dan memicu multiplier effect.
Ketidakpastian ekstrim dalam skala global jarang terjadi; namun, krisis eksistensial di tingkat organisasi atau komunitas lebih sering terjadi dan dengan demikian memberikan pelajaran tentang model operasi mana yang berhasil dan gagal selama periode ketidakpastian. Banyak organisasi, termasuk perusahaan publik, beroperasi dalam siklus perencanaan tahunan. Para leader secara kolektif memutuskan strategi, anggaran, dan rencana operasi setahun sekali dan kemudian mengelola operasi sesuai dengan tujuan dan batasan biaya tersebut. Di antara siklus perencanaan tahunan, amandemen hanya sedikit dan biasanya kecil. Asumsi tersebut membentuk bagaimana manajer terlibat satu sama lain: dari isi laporan status hingga berbagi informasi antar departemen hingga waktu dan struktur rapat manajemen. Baru-baru ini, beberapa organisasi telah mengadopsi teknik yang lebih gesit untuk membuat perencanaan lebih fleksibel dan responsif terhadap hasil dari uji coba atau uji coba. Namun, pendekatan tersebut jarang digunakan di C-suite untuk mengelola seluruh organisasi.
Sebagai contoh, kinerja penjualan PT Isuzu Astra Motor Indonesia (IAMI) tak luput dari dampak pandemi. Berdasarkan data Gabungan Industri Kendaraan Bermotor Indonesia (Gaikindo), penjualan ritel Isuzu sepanjang Januari-Mei 2020 turun 27,9 persen secara tahunan, dari 9.416 unit menjadi 6.792 unit. Penurunan penjualan ritel Izusu terbilang rendah jika dibandingkan merek lain yang mengalami penurunan lebih drastis dalam persaingan di segmen kendaraan niaga.
IAMI menerapkan strategi bertahan dan siap mengambil momentum pasca-pandemi Covid-19 dengan strategi Offense Mode. Dengan strataegi ini, IAMI mempersiapkan diri secara matang dalam menghadapi fase adaptasi kebiasaan baru atau new normal. Dalam hal ini, perusahaan berfokus terhadap dua hal, yakni strategi rebound dan reimagine.
Strategi rebound diimplementasikan IAMI dengan memetakan kembali segmentasi pasar dan fokus pada segmen tersebut. Perusahaan juga siap mengembangkan organisasi dan operasional yang fleksibel, serta membangun kesiapan rantai pasokan. Sementara dari sisi reimagine, perusahaan melakukan pendekatan kerja yang gesit (agile culture), sekaligus mempertajam intelegensi pemasaran. Hal itu dilakukan dengan mengakselerasi aktivitas multichannel dalam pemasaran dan layanan purnajual. Untuk mendukung strategi tersebut, digitalisasi dalam promosi dan penjualan menjadi salah satu keharusan yang dilakukan oleh Isuzu. Aplikasi perangkat lunak [app] adalah keniscayaan baru yang harus dikembangkan, karena kemungkinan kontak dengan pelanggan akan berkurang.
Penulis,
Merza Gamal
Author of Change Management & Cultural Transformation
Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
