[caption id="attachment_369831" align="aligncenter" width="385" caption="Gambar 1 Analisis SWOT (dok:bibinggo.wordpress.com)"][/caption]
Analisis SWOT adalah analisis kondisi internal maupun eksternal suatu organisasi yang selanjutnya akan digunakan sebagai dasar untuk merancang strategi dan program kerja. Analisis internal meliputi penilaian terhadap faktor kekuatan (strength) dan kelemahan (Weakness). Sementara, analisis eksternal mencakup faktor peluang (opportunity) dan tantangan (Threats).
Faktor- Faktor Internal dan Eksternal
Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pelabuhan sebagai faktor-faktor internal, tim pembuat rencana perlu memperhatikan tiga unsur yaitu sumber-sumber daya (input), strategi berjalan (process) dan kinerja (outputs). Pertimbangan atas kekuatan dan kelemahan organisasi tidak lain adalah mengidentifikasi keunggulan perusahaan, kemampuan bersaing, ketajaman strategi untuk memenangkan pertarungan dan pengelolaan sumber daya yang tepat sehingga menjamin kelangsungan usaha.
Faktor peluang dan ancaman ditemukan dengan memperhatikan perkembangan politik, ekonomi, sosial, teknologi, pendidikan, termasuk juga stakeholder eksternal utamanya penyalur sumber-sumber daya (langsung atau tidak langsung). Fokus perhatian tim hendaknya tidak hanya ditujukan pada aspek negatif berupa ancaman, akan tetapi peluangpun harus mendapat perhatian. Diperhitungkan pula sebagai stakeholder eksternal: pengguna jasa, pelanggan, pendana, pembayar pungutan, regulator, dan lembaga terkait. Termasuk dalam kategori eksternal adalah pesaing, kekuatan, persaingan, potensi menambah kekuatan penting, serta semua kaki tangan atau jaringannya.
Interaksi segitiga antara misi, faktor-faktor internal (organization) dan faktor-faktor eksternal (environment) dapat dilihat pada gambar 2
[caption id="attachment_369837" align="aligncenter" width="420" caption=" Gambar 2 Faktor-faktor Internal dan Eksternal (Sumber: Montebello, 2001)"]
Pada gambar 2 diatas faktor internal yang sepenuhnya berada di bawah kendali manajemen yakni produk atau jasa, kemampuan karyawan, struktir, organisasi, penelitian dan pengembangan, kapasitas, dan teknologi. Faktor eksternal yang berada di luar kendali dan merupakan faktor pengaruh akan datang yakni pasar, pesaing, regulasi, pemasok, sistem ekonomi, teknologi, dan konsumen atau pengguna jasa. Analisis lingkungan internal dan eksternal tetap dalam rangka mewujudkan misi.
Titik-titik pertemuan antara faktor-faktor internal dan ekternal satu terhadap yang lain merupakan arah dari perumusan strategi. Diagram yang terlihat pada gambar 2 dinamakan Strategy Matrix yang menunjukkan bahwa perusahaan mengejar kombinasi terbaik yakni keterpaduan kekuatan dengan peluang. Pertemuan kelemahan dengan peluang dan kekuatan dengan ancaman patut dihindari dan titik temu kelemahan dengan ancaman adalah pertemuan terburuk bahkan berbahaya.
Kekuatan dan kelemahan perusahaan dari Heizer dan Render terdiri atas kebutuhan modal, kemampuan manajemen, kinerja, tingkat laba, kapasitas/utilisasi, integral vertikal, keterampilan teknis, inovasi, dan posisi pasar. Sedangkan peluang dan ancaman meliputi budaya, kependudukan, ekonomi, politik/hukum, teknologi, publik terdiri dari investor, kreditor, pemasok, distributor, pelanggan, tenaga kerja, dan para pesaing.
Dalam konteks perumusan strategi keunggulan bersaing, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan yaitu
1.Kekuatan adalah kondisi internal yang menjadi pendorong keberhasilan meraih posisi unggul menghadapi persaingan, contohnya antara lain sumber daya manusia (profesional, memiliki expertise, moralitas serta loyalitas tinggi), sumber daya keuangan (kinerja dan ketersediaan dana investasi), sumber daya informasi (teknologi informasi superior, memiliki network)
2. Kelemahan adalah kondisi internal yang menghambat keberhasilan mencapai tujuan perusahaan contohnya antara lain manajemen sumber daya manusia (sistem spoil, perilaku organisasi rigid)
3.Peluang adalah kondisi eksternal yang menjadi pendorong keberhasilan perusahaan mewujudnyatakan misi, contohnya antara lain pemerintahan (deregulasi, debirokratisasi), investor/pendana swasta (pemberian Tax Holiday)
4. Ancaman adalah kondisi eksternal yang menghambat keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan, contohnya antara lain ekonomi (resesi global, tingkat inflasi tinggi), sosial (kemerosotan nilai moral, pemakaian obat terlarang), teknologi (salah kelola)
Analisis pemetaan kekuatan dan kelemahan internal, maupun peluang dan ancaman eksternal untuk industri jasa kepelabuhan tentu tidak terbebas dari misi yang dinyatakan kepada stakeholders dan mandat yang diterima dari pemerintah selaku shareholder.
Isu-Isu Stategis Faktor Eksternal dan Internal
Isu-isu strategis adalah pertanyaan yang mendasar atau tantangan kritis yang memengaruhi mandat, misi, nilai, produk, dan kualitas pelayanan. Perencanaan strategis terfokus pada hubungan serasih antara perusahaan dan lingkungan. Memahami mandat dan lingkungan eksternal berarti menampung dalam rencana masukan-masukan dari luar, dan memahami nilai-nilai kebersamaan dengan lingkungan internal berarti masukan dari dalam untuk perencanaan. Suatu perusahaan yang tidak merespons isu strategis akan mendatangkan sesuatu yang tidak diinginkan berbentuk ancaman, kehilangan peluang atau kedua-duanya.
Pengidentifikasian isu stategis dilakukan secara mendasar dengan pendekatan direct approach terhadap mandat dan misi organisasi, dan SWOT (Strenghs, Weaknesses, Oppurtunities, Threats). Sebagai tindak lanjut dari pengidentifikasian, adalah mengelola isu-isu stategis di mana diperlukan strategis yang perumusannya didasarkan pada hasil-hasil analisis faktor-faktor eksternal dan internal. Matrix strategi seperti yang terlihat dalam gambar 2.2 telah dikembangan menjadi Matrix SWOT atau TOWS Matrix
Matrix SWOT yang dikembangkan Wheelen dan Hunger tersusun seperti yang terlihat pada tabel 2.1.Baris horizontal berisi Internal Factor Analysis Summary (IFAS), dan kolom vertikal berisi External Factor Analysis Summary (EFAS). Pada Sel Strengths-Oppurtunities (SO) diprogramkan strategi memanfaatkan peluang berkembang dengan menggunakan kekuatan yang ada. Pada sel Weakness-Oppurtunities (WO) diprogramkan strategi memanfaatkan peluang berkembang dengan mengatasi kelemahan internal. Pada sel Strengths- Threats (ST) disusun stategi memanfaatkan kekuatan untuk menghindari ancaman; pada sel Weakness-Threats (WT) dibangun stategi memperkecil kelemahan dan pada saat yang sama menghindari ancaman eksternal.
[caption id="attachment_369841" align="aligncenter" width="577" caption="Matrix SWOT (dok:agun11guntara.blogspot.com)"]
Pengidentifikasi terhadap isu-isu strategis suatu organisasi atau bada usaha, dilakukan dengan melibatkan seluruh jajaran organisasi atau setidaknya perwakilan dari semua level serta unit organisasi. Upaya pengidentifikasi ini disebut juga scanning dalam rangka menyusun corporate mapping (Bryson, 2004)
Pendekatan Analisis SWOT
[caption id="attachment_369850" align="aligncenter" width="518" caption="Langkah-langkah Analisis SWOT"]
Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu:
1. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT
Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns  menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal (peluang dan tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (kekuatan dan kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktor-faktor internal dan eksternal.
[caption id="attachment_369842" align="aligncenter" width="490" caption="Matrix SWOT Kearns (dok: Hisyam,1998)"]
Keterangan:
Sel A: Comparative Advantages
Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang lebih cepat.
Sel B: Mobilization
Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Di sini harus dilakukan upaya mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk  Comparative Advantage Divestment/Investment Damage Control Mobilization memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah peluang.
Sel C: Divestment/Investment
Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari luar.
Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur. Peluang yang tersedia sangat meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil adalah melepas peluang yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain atau memaksakan menggarap peluang itu (investasi) . Dengan kata lain, strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
Sel D: Damage Control
Sel ini merupakan kondisi yang paling lemah dari semua sel karena merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar, dan karenanya keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi. Strategi yang harus diambil adalah Damage Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan. Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2 Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT
Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melalui perhitungan Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson (1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya. Metode yang dilakukan melalui langkah-langkah sebagai berikut :
Langkah 1 : Tentukan apa yang akan dibandingkan, misalnya perusahaan A dan B dan lain-lain
Langkah 2 :Â Identifikasi yang menjadi faktor eksternal dan internal perusahaan untuk membangun struktur hierarki.
Langkah 3 : Kumpulkan data untuk tiap faktor eksternal dan internal perusahaan. Data tersebut merupakan data kuantitatif dari perusahaan-perusahaan yang dibandingkan (misalnya fasilitas perusahaan, kinerja perusahaan,dll)
Langkah 4 : Normalisasi kinerja. Normalkan semua data yang telah dikumpulkan .Tujuannya adalah untuk mendapatkan bobot faktor tiap perusahaan.Berikut ini adalah metode normalisasi yang disarankan :
a.Normalisasi untuk faktor yang bersifat menguntungkan ( data yang terbesar adalah yang paling menguntungkan).ditandai dengan symbol (+)
[caption id="attachment_369845" align="aligncenter" width="420" caption="Rumus Normalisasi untuk faktor yang bersifat menguntungkan "]
b.Normalisasi untuk faktor yang bersifat merugikan ( data yang terbesar adalah yang paling merugikan)ditandai dengan symbol (-)
[caption id="attachment_369847" align="aligncenter" width="420" caption="Rumus Normalisasi untuk faktor yang bersifat merugikan "]
Langkah 5 : Tentukan Nilai Benchmarking dan Titik Kordinat Perusahaan
1.Nilai Benchmarking adalah rata-rata dari nilai rata-rata bobot tiap pelabuhan. Penentuan nilai benchmarking dapat dilakukan dengan menggunakan  dua pendekatan: (1) mengambil mean sebagai nilai benchmarking, atau (2) mengambil benchmarking perusahaan sebagai nilai benchmarking. Pendekatan pertama dianjurkan untuk membuat perhitungan lebih mudah.
2.Titik koordinat tiap pelabuhan di tentukan berdasarkan nilai rata-rata bobot faktor eksternal dan internal dan nilai benchmarking. Pertama, nilai internal dan eksternal dari tiap pelabuhan yang dibandingkan harus ditambahkan bersama-sama dan kemudian dikurang dengan nilai benchmarking.
Rumus :
ICj = Ij – IB                 j = 1,2,,,,n
ECj = Ej – EB j = 1,2,,,,,n
dimana,
ICj : titik koordinat faktor internal dari j perusahaan
I j : nilai rata-rata bobot faktor internal
IB : nilai benchmarking dari penilaian internal.
ECj : titik  koordinat faktor eksternal dari j perusahaan
E j : nailai rata-rata bobot faktor eksternal
EB : nilai benchmarking dari penilaian eksternal.
-1 ≤ IC ≤ +1                           -1 ≤ ECj ≤ +1
Nilai akhir akan menjadi nilai koordinat dari pelabuhan yang telah dibandingkan dalam matriks analisis SWOT. Nilai koordinat akan berada dalam -1~ 1. Pelabuhan akan memiliki kekuatan dan peluang yang kuat ketika nilai koordinat lebih besar dari nilai benchmarking, tetapi pelabuhan relatif lemah dan menghadapi ancaman ketika nilai koordinatnya lebih kecil dari nilai benchmarking.
Langkah 6 : Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT
[caption id="attachment_369843" align="aligncenter" width="498" caption="Kuadran SWOT (dok:juansyah.wordpress.com)"]
Kuadran I (positif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah progresif, artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.
Kuadran II (positif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah diversifikasi strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh karenanya, organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam strategi taktisnya.
Kuadran III (negatif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah ubah strategi, artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya. Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.
Kuadran IV (negatif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah strategi bertahan, artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk menggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.
Mencermati analisis SWOT ini, penulis merasa bahwa analisis ini bisa menjadi referensi bagi para pelaku-pelaku bisnis .
Referensi
Analisis SWOT Karya Hisyam
Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis karya Freddy Rangkuti
Manajemen Kepelabuhanan karya D.A Lasse
Baca konten-konten menarik Kompasiana langsung dari smartphone kamu. Follow channel WhatsApp Kompasiana sekarang di sini: https://whatsapp.com/channel/0029VaYjYaL4Spk7WflFYJ2H