QCC adalah kependekan dari Quality Control Circle. Sebagian kita mungkin sudah banyak yang tahu. Tapi, sebenarnya apa dan bagaimana QCC? Mengapa ‘tiga huruf’ ini bisa sampai bertahan pelaksanaannya di Toyota Indonesia, bahkan hingga seperempat abad, 25 tahun lamanya? Pastilah, QCC ini sesuatu yang hebat pun luar biasa!
Kamus daftar istilah mengartikan, QCC tak lain sebagai cara untuk mengimplementasikan semangat kaizen dengan efektif. Kelompok-kelompok kecil yang terdiri atas 7 hingga 10 orang itu selalu mencari masalah-masalah untuk dipecahkan, mencari inovasi-inovasi agar dapat memecahkan masalah dan memperbaiki keadaan.
Penjelasan tersebut dijabarkan pada halaman 144 buku “Perubahan Tiada Henti : 25 Tahun Perjalanan QCC Toyota Indonesia - Membangun manusia sebelum membuat produk”. Buku besutan Joice Tauris Santi, wartawati Kompas desk Multimedia ini diterbitkan penerbit buku Kompas. Secara formal, peluncuran buku berwarna sampul merah menyala ini dihelat di ruang Ruby, lantai 7 Gedung Kompas Gramedia Unit II, Palmerah Barat, Jakarta (Selasa, 16 Agustus 2016).
Sementara dari manajemen Kompas, nampak Pemimpin Redaksi Budiman Tanuredjo yang didaulat menyampaikan kata sambutan, Pepih Nugraha (jurnalis senior Kompas dan COO Kompasiana), dan sudah tentu Joice Tauris Santi sang penulis merangkap editor buku.
Dalam paparan singkatnya, Sonny Irawan mengungkapkan bahwa di kalangan manajemen dunia usaha, permintaan terhadap QCC tidak pernah surut bahkan cenderung meningkat drastis pada masa-masa belakangan ini.
“Fakta ini kami peroleh dari rutinitas sehari-hari. Lembaga kami, PQM Consultant yang selama ini sudah menambahkan berbagai layanan jasa yang terkait dengan peningkatan Produktivitas dan Kualitas, seperti Total Quality Management (TQM), Lean Manufacturing, Total Productive Maintenance, Six Sigma dan lainnya, tetap menemukan kenyataan bahwa permintaan untuk QCC tidak pernah surut. Bahkan, selama lima tahun terakhir terjadi peningkatan yang cukup berarti dibandingkan periode sebelumnya. Mungkin hal ini dikarenakan tekanan untuk meningkatkan produktivitas semakin tinggi,” ujar Commissioner and Senior Consultant of PQM Consultants ini.
Kegiatan QCC, kata Warih, merupakan salah satu mindset atau suatu value khusus berupa kegiatan dengan melibatkan semua member. “Ini sesuai dengan semangat kaizen yang ingin melibatkan secara langsung semua member untuk meningkatkan atau mencapai produksi sesuai yang telah dicanangkan. Kaizen yang baik dan benar merupakan ide atau perbaikan di area kerja masing-masing. Kaizen melibatkan banyak orang di area kerja sehingga ke depan kita semua akan merasa dengan berbagai perbaikan pekerjaan pun akan lebih baik. Disinilah sebenarnya Kaizen itu adalah melibatkan semua member,” urai Warih yang mulai bergabung dengan Toyota Indonesia sejak Juli 1989.
Sebenarnya, secara khusus, apa yang dikemukakan Warih terdapat pada halaman istimewa buku “Perubahan Tiada Henti” yang sengaja dialokasikan guna memuat pernyataan penting dari pria berjanggut putih kelahiran 11 Juni 1963 ini. “Dengan melibatkan semua orang, pergerakan langkah Plan-Do-Check-Act (PDCA) lebih cepat, diharapkan akumulasi ide semakin lama semakin tinggi sehingga terjadi perubahan di area kerja menjadi lebih baik, selanjutnya perubahan lebih baik pun terjadi dan dapat dirasakan di perusahaan. Apalagi memang, nilai respect to people adalah salah satu pilar Toyota Way juga,” sebutnya mantap.
Karena pentingnya faktor manusia itu, lanjut Warih, sudah menjadi kewajiban para leader untuk memaksimalkan kemampuan setiap member-nya. “Setiap orang menjadi bagian penting dari produksi. Dengan meningkatkan kapabilitas setiap orang, kita pun akan menjadi lebih baik dan lebih baik lagi. Salah satu kegiatan penting ketika kita bekerja di Toyota adalah kemampuan untuk bersosialisasi. Ini adalah hal penting juga. Knowing your friends, knowing your people. Itu paling penting. Sehingga teamwork harus diartikan, jika ada kesulitan harus saling memberikan dukungan. Ownership dan teamwork menjadi satu kesatuan,” tegas Warih yang selalu tampil sederhana dan oleh Kompas.com pernah dijuluki sebagai “Wong Ndeso” yang sukses meriap karir sebagai boss TMMIN.
Sekilas Buku
Selain menyuguhkan paparan Warih Andang Tjahjono mengenai kaizen dan QCC, buku setebal 148 halaman ini memuat empat bab yang seluruhnya padu-padan berkesinambungan.
“Tradisi Menjaga Mutu” menjadi judul utama bab I, yang menuangkan materi umum mengenai Toyota Production System (TPS) yang selalu mengutamakan kepuasan pelanggan. TPS itu sendiri berdiri kokoh dengan dua konsep, jidoka (suatu alat atau sistem yang digunakan untuk mengetahui atau mendeteksi ketidaknormalan proses, sistem, atau orang yang diberi wewenang untuk menghentikan proses produksi jika terjadi sesuatu yang abnormal atau malfungsi), dan just in time (hanya membuat apa yang diperlukan, ketika produk itu dibutuhkan dalam jumlah yang dibutuhkan, atau dimaknai juga sebagai upaya memproduksi barang bermutu dengan efisien melalui proses penghilangan segala sesuatu yang berlebihan, tidak konsisten, tidak masuk akal dalam proses produksi).
Jing Li dari Oregon University Master of Science dalam tesisnya (2011) meneliti kaitan antara QCC dengan produktivitas. Peneliti ini menghabiskan waktu risetnya di sebuah pabrik yang berlokasi di Fujian, Tiongkok dan menerapkan QCC. Hasilnya? Jing Li memastikan bahwa dukungan manajemen sangat berpengaruh besar terhadap keberhasilan pelaksanaan QCC.
Hal ini seirama dengan hasil penelitian yang dilakukan Dr S J Manjunath (associate professor pada MBA Department, BN Bahadur Institute of Management Science, India) dan G Arun Kumar (associate professor pada MBA Department, Vijanagara Sri Khrisnadevaraya University, India). Keduanya menyimpulkan, banyak perusahaan yang punya nilai tambah dan daya saing tinggi, meski sebenarnya tidak menggunakan istilah TQM melainkan justru memberlakukan inti dari konsep tersebut. Terungkap pula bahwa, ada korelasi positif antara implementasi TQM, termasuk kegiatan QCC, dengan peningkatan produktivitas dan kualitas.
Bab II buku ini menyodorkan topik “Turut Membangun Tradisi di Toyota Indonesia” yang dibuka dengan penjelasan mengenai bagaimana perusahaan memiliki slogan yang mencengangkan dunia: “We Make People Before We Make Product”. Slogan ini tidak ujug-ujug muncul, tidak asal lahir. Justru, slogan ini tercipta dari pemahaman bersama untuk konsisten menjaga mutu yang bukan saja tanggung-jawab manajemen tapi juga semua karyawan Toyota. Caranya? Membangun sumber daya manusia (SDM) terlebih dahulu agar memiliki semangat untuk tetap ikut memiliki tanggung-jawab demi terus memiliki semangat perbaikan.
Bagaimana perjalanan 25 tahun pelaksanaan QCC di Toyota Indonesia? Nah, bab ini juga mengulasnya dengan membagi pada beberapa tahapan krusial, mulai dari Tahap Pengenalan (1981 – 1992), Tahap Pengembangan (1992 – 2003), dan Tahap Penguatan (2014 – 2015). Setelah tiga tahapan rintisan ini, Toyota Indonesia tidak berhenti begitu saja. Justru, langkah berikutnya adalah berbagi aktivitas QCC secara aktif dengan menyebarkan budaya improvement kepada masyarakat Indonesia. Pada 2013 di sebuah SMK di Bekasi, Jawa Barat, mulailah “wabah virus QCC” diberlakukan. Program ciamik kaya manfaat ini dinamakan Kaizen Goes to School.
Program ini sekaligus menjadi bukti bahwa memang pelaksanaan kaizen melalui QCC tidak hanya dapat digunakan oleh pelaku dunia industri saja, khususnya manufaktur, tetapi juga dapat digunakan oleh semua orang.
“Budaya Bukan Hambatan” adalah judul dari bab III, yang mengajak pembaca melihat secara global bagaimana sukses QCC di banyak negara, antara lain Singapura, Burkina Faso, dan Botswana. Kesuksesan yang luar biasa ini memantik semangat perusahaan dengan penjualan otomotif terbesar di dunia ini untuk jangan menjadikan QCC laiknya ‘katak melompat di dalam tempurung’, tapi malah justru diserukan agar menjadi Gerakan Nasional. Luar biasa!
Ambil contoh misalnya, bagaimana menjalankan teknik QCC? Bab ini membeberkannya, mulai dari brainstorming, pendekatan why-why-why, penggunaan diagram affinity, menghilangkan 3M (muda/mubazir, muri/kelebihan beban, mura/ketidakseimbangan), mempertajam masalah dengan pendekatan 5W2H (what, when, who, where, why, how, how much), mencermati berbagai kemungkinan dengan 4M1E (man, machine, material, method, environment), hingga mengadakan pertemuan dan presentasi.
Buku yang cukup menampilkan ilustrasi, foto dan kutipan tokoh-tokoh dibalik suksesnya QCC di perusahaan Toyota ini memuat juga Daftar Istilah. Jadi, pembaca tidak perlu mengernyitkan dahi apabila menemukan istilah dalam Bahasa Jepang yang mungkin baru pertama kali ditemukan, seperti Genba, Genchi genbutsu, Heijunka, Hoshin Kanri, Kaihao, Kaimeim Nichijo Kanri dan lainnya. Yang menarik, ada istilah BLUSUKAN pada daftar. Apakah ini Bahasa Jepang? Hahahaaa … bukan tentunya. Ini adalah aktivitas yang biasa dilakukan oleh Presiden RI Joko Widodo guna menyambangi, melihat langsung, mendengar dan merasakan bagaimana situasi dan kondisi rakyatnya di lapangan. Tapi tahukah Anda, ternyata blusukan juga dimaknai sebagai hal yang sama seperti genchi genbutusu yang artinya pergi ke lapangan untuk mendengarkan aspirasi langsung dari mereka yang mengalami kejadian atau masalah. (hal. 141). Wow! Supeeerrrr … rupanya Pak Jokowi sepertinya sudah menerapkan semangat kaizen --- perbaikan terus menerus --- melalui aktivitas QCC.
Sementara itu, menurut Abdul Mukti Suryo Hutomo selaku General Manager Press Production Sunter 2 Division PT TMMIN, aktivitas QCC bisa diberlakukan panjang, bahkan sudah selama 25 tahun di Toyota Indonesia, karena memang sangat terasa manfaatnya. “Bahkan ketika saya level member di divisi produksi maupun engineering, QCC itu mampu membuat saya bekerja lebih baik, membuat improvement, mengeluarkan ide-ide cemerlang, dan kalau saya sejak kecil biasa dan gemar membuat prakarya maka dengan QCC kebiasaan itu bisa muncul lagi. Kini, ketika level member saya sudah meningkat General Manager semakin terbukti lagi bahwa QCC mampu membantu member saya berada pada jalur development, mereka menjadi lebih pandai, lebih kreatif dengan ide-ide cemerlang yang selalu muncul. Artinya, QCC tidak saja bermanfaat untuk perusahaan tapi juga buat saya sendiri secara pribadi, baik sebagai member, pimpinan kerja, atau seperti saat ini dimana saya sudah menjadi General Manager,” ujarnya kepada penulis dalam wawancara khusus di sela peluncuran buku.
Ada tiga hal yang dirasakan paling bermanfaat dari pelaksanaan QCC. “Pertama, dengan QCC maka berlaku apa yang dinamakan ‘People Development’, makanya semboyan kita adalah ‘We Make People Before We Make Product’. Kedua, QCC mampu menciptakan komunikasi yang baik di perusahaan. Artinya, terjalin komunikasi yang selaras antar sesama member, maupun antara member dengan pimpinan kerjanya. Dengan QCC, komunikasi terjalin lancar dimana kita memang punya sarana komunikasi. Sebagai General Manager, dengan adanya QCC saya bisa datang ke line untuk bertemu staf member di sana, dan kita saling berinteraksi tentang segala hal terkait pekerjaan, misalnya sejauhmana progress yang sudah berjalan, apa kendala yang dihadapi, dan bantuan pekerjaan apa yang diharapkan. Jadi, ada juga bahan buat komunikasi. Dan ketiga, setelah semua itu berjalan secara otomatis sesuai yang diharapkan, maka mereka semua bisa melakukan perbaikan, improvement, atau problem solving. Inilah yang pada akhirnya membuat kualitas kerja menjadi lebih baik, produktivitas menjadi lebih baik, meskipun semua itu terlaksana secara sedikit demi sedikit, tapi lama kelamaan hasilnya terasa sampai saat ini,” urainya semangat.
Contoh konkret manfaat pelaksanaan QCC banyak sekali, lanjut Abdul Mukti, misalnya saja yang sederhana, saya kebetulan bekerja di press production yang kerjanya membuat body mobil. Pernah suatu ketika, member saya berkata kepada pimpinan kerjanya tentang sisa pelat hasil pembuatan body mobil yang masih besar dan kurang termanfaatkan. Hingga akhirnya pada suatu saat member tersebut mengajukan ide untuk membuat sisi bahagian bawah tempat biasa dongkrak diletakkan. Karena berkaitan dengan pabrik yang memproduksi dongkrak, akhirnya ide dari member tadi dilanjutkan ke pabrik pembuat dongkrak.
Kreatifitas memanfaatkan pelat sisa body mobil, tegas Abdul Mukti lagi, merupakan ide yang muncul dari member. “Ide seperti ini tidak akan menjadi sesuatu yang berharga atau tidak akan menjadi apa-apa kalau leader tidak merespon. Karena QCC itu di Toyota Indonesia dijadikan suatu sistem manajemen genba (perkara, masalah) yang menjadi target sekaligus Key Performance Indicator (KPI) dari pimpinan kerja, maka kita memang selalu menangkap ide yang merupakan hasil QCC dari para member. Bukankah ini juga akan menjadi prestasi dari leader, sang pimpinan kerja juga apabila ide member benar-benar bisa direalisasikan,” terang pria berkacamata yang sudah 20 tahun bergabung bersama Toyota Indonesia.
Kegiatan QCC tidak hanya dapat dilaksanakan pada divisi produksi saja. Ia bahkan bisa diterapkan untuk divisi administrasi perkantoran. “Contoh nyata manfaat QCC pada divisi administrasi ini misalnya, seperti yang pernah terjadi pada proses ekspor dan impor. Kejadian awalnya begini, administrasi proses ekspor impor pada redline (jalur merah) memerlukan waktu yang sangat panjang atau tujuh hari kerja. Padahal untuk jalur biasa, prosedur administrasi ekspor impor hanya bisa selesai dalam tiga hari kerja saja. Melihat kenyataan prosedur yang lama waktunya ini, divisi administrasi perkantoran kemudian melakukan QCC dan menemukan fakta bahwa ternyata, prosedur berlarut-larutnya proses ekspor impor redline ini adalah karena kegiatan tanda-tangan yang harus dibubuhkan pada lembaran-lembaran manifest. Kondisi demikian lalu dibicarakan bersama dengan instansi berwenang terkait ekspor impor, hasilnya dirancang suatu kebijakan prosedur untuk memperingkas lembaran-lembaran manifest yang harus ditandatangani. Artinya, dalam satu manifest sudah mencakup daftar barang-barang redline secara keseluruhan, sehingga dengan begitu proses penandatanganan tidak membutuhkan banyak lembaran kertas. Hasilnya sungguh luar biasa, karena akhirnya proses ekspor impor untuk redline bisa dipersingkat dari tujuh hari kerja menjadi hanya empat hari saja,” tuturnya.
Manfaat pelaksanaan QCC juga berdampak kepada kepuasan pelanggan. “Salah satu yang bisa saya sampaikan misalnya tentang durasi waktu pelanggan untuk menunggu pengerjaan mobil yang menjalani servis berkala. Dulu, pada tahun 2006 saya pernah survei ke lokasi servis mobil Toyota. Mereka menerapkan kebijakan Fast Service dengan durasi dua jam. Syukurlah, semua bisa tepat waktu. Nah, pada 2014 lalu saya kembali meninjau lokasi servis mobil yang sama, rupanya ada kemajuan. Karena, dengan QCC yang mereka terapkan, pihak servis mobil berkala sudah menerapkan kebijakan Fast Service dengan durasi hanya 56 menit saja! Semua bisa tercapai dengan berbagai improvement melalui QCC yang sedikit demi sedikit dan terus-menerus dilakukan,” ungkapnya bangga.
Apa kunci keberhasilan melakukan QCC?
“Menurut saya kuncinya adalah konsistensi. Sebagai contoh begini, saya pernah mencoba untuk membantu pihak supplier-nya Toyota untuk menjalankan QCC. Waktu itu, kadang-kadang kita juga berpikiran bahwa ekspektasi terhadap QCC terlalu tinggi, seperti misalnya, dengan hari ini perusahaan melakukan QCC lalu enam bulan kemudian produktivitas akan naik hingga 20 persen. Ekspektasi yang kelewat tinggi seperti ini bukan QCC. Sekali lagi saya sampaikan, rohnya QCC adalah kaizen atau improvement tanpa henti, sedikit demi sedikit. Fokusnya bukan kepada result tetapi process. Karena, QCC adalah people development dan membuat pekerja menjadi lebih baik dengan prinsip kaizen,” jawab Abdul Mukti yang mengenakan batik Nusantara berwarna dominan biru muda ini.
Joice Tauris Santi: Kunci Pas pun Terselamatkan
Hadirnya buku ini juga menjadi salah satu wujud dari Toyota Berbagi, dimana Berbagi berarti Bersama Membangun Indonesia. Ya, inilah simbol dari semangat yang dimiliki Toyota untuk mengambil bagian dalam mengembangkan Indonesia bersama dengan pihak terkait lainnya, termasuk Pemerintah dan masyarakat untuk Indonesia yang lebih baik.
Dikatakan Joice, dengan melakukan QCC, terbukti bahwa mereka --- para member Toyota Indonesia --- mampu melakukan improvement dalam rutinitas pekerjaannya. “Ini sejalan dengan semboyan Toyota yang sudah sangat melekat yakni ‘We Make People Before We Make Product’, artinya mereka meng-improve orang-orangnya lebih dahulu supaya bisa menciptakan produk-produk berkualitas dan baik,” tutur jurnalis Kompas yang secara khusus mengisi halaman ekonomi epaper Kompas Update di kompasprint.com.
Kaizen atau perbaikan terus-menerus adalah salah satu core dari filosofi Toyota Way, selain respect to people atau saling menghormati satu sama lain. “Lantas dimana perbaikan terus-menerus ini dilakukan? Jawabannya adalah melakukan kegiatan QCC. Sebut saja, setiap kelompok karyawan yang terdiri dari masing-masing 10 orang, nah mereka ini harus terus memikirkan hal-hal apa yang bisa diperbaiki di tempat kerjanya. Misalnya, menaruh kunci pas di bengkel. Yang namanya bengkel, adakalanya terjadi ketika pagi hari pihak bengkel memiliki dua kunci pas, tapi pada sore harinya kunci pas tinggal satu karena diletakan tidak pada tempatnya. Untuk itulah muncul peraturan yang harus disepakati bersama bahwa meletakkan kunci pas harus pada tempat yang sudah ditentukan,” tutur Joice yang pada 2005 pernah mengikuti pelatihan Financial Journalism di Berlin, Jerman.
Mewujudkan semangat kaizen dengan melakukan QCC, memang terbukti joss!
o o o O o o o
Tonton: VLOG peluncuran buku.
Baca juga tulisan terkait Toyota Indonesia:
Menimba Ilmu Monozukuri, Melihat Langsung Toyota Way
Sistem Produksi Toyota di TMMIN Terpelihara dan Terpercaya
Baca konten-konten menarik Kompasiana langsung dari smartphone kamu. Follow channel WhatsApp Kompasiana sekarang di sini: https://whatsapp.com/channel/0029VaYjYaL4Spk7WflFYJ2H
