Seri Transformational Leadership PT KAI

Petugas posko security PT KAI sontak langsung memberikan sebutan “Telunjuk Ajaib” bagi Ignatius Jonan ketika ditanya perihal kepemimpinannya. Menurutnya, sekali tunjuk (baca:perintah), Jonan langsung diikuti bawahannya. Tak ayal sebutan tersebut memang nyata adanya bila kita melihat lebih dekat sosok Ignatius Jonan yang memulai debut karirnya di tahun 2008. Seorang risk taker yang beberapa tahun sempat mencicipi karir cemerlang di City Bank kini harus bergumul dengan bau besi.

Bagi bawahannya apa pun komando Jonan secara baik secara langsung maupun tidak, mau tidak mau harus segera dituntaskan. Ya begitulah telunjuk ajaib Jonan. Namun tentunya semua ini tidak terlepas dari sosok pribadi Ignatius Jonan sendiri yang selalu menjungjung “leading by exampling” di organisasi yang dipimpinan sekarang (baca:PT KAI). Ditambah lagi keberanian Jonan untuk memutuskan sesuatu dengan dilandasi perhitungan yang matang, membuat bawahannya takluk akan perintahnya. Hal tersebut yang mungkin membuat serta merta para bawahannya siap melaksanakan tugas. Meski diakui Jonan, pada awal menjabat dirinya banyak menerima resitensi dari berbagai kalangan.

Debut pertama kepemimpinannya, pada triwulan pertama Jonan mengambil kebijakan renumerasi gajih pegawainya bahkan sampai ke golongan akar rumput. Padahal saat itu kondisi PT KAI sedang mengalami kerugian. Pegawai PT KAI yang telah tertidur lama pun bangun dari mimpinya, seakan mendapat energy baru dari adanya remunisasi tersebut, mereka bersigap ketika menerima mandat. Mereka memang harus membayar mahal remunisasi tersebut dengan kerja keras dan totalitas beratus kali lipat dari biasanya.

Kemampuan Jonan dalam mengukur setiap resiko dari setiap kebijakan yang dia ambil memang harus kita akui kehandalannya. Kebijakan remunisasi yang terjadi di awal kepemimpiannnya, secara logika akan menambah beban pengeluaran dan diperkirakan akan menambah kerugian perusahaan. Namun nyatanya hal tersebut tidak terjadi, karena keuntungan yang didapat jauh jauh lebih berlipat lagi. Dari biaya pegawai yang bertambah 100 Milyar, namun efeknya membawa penurunan biaya bahan bakar BBM menjadi 60 M, dengan gajih yang meningkat ternyata membawa SDM KAI mengurangi “permainan”. Investasi terus digalakan terutama di pengadaan kereta, lokomotif, sehingga dengan produksi yang optimal KRL mampu menyumbangkan pendapatan dalam setahun 800 Milyar sedangkan untuk Kereta Barang sebesar 2 Triliun per tahun. Perusahaan yang dinyatakan rugi pada tahun 2008 sebesar kurang lebih 83 Milyar, pada Tahun 2013 merengkuh pendapatan operasi perusahaan sebesar Rp 8,3 Triliun, dimana kontribusi terbesar dari kereta barang sekitar Rp 3,09 Triliun. Inilah “kegilaan” Jonan di era kepemimpinannnya.

Jonan memang terbukti menggiring kultur baru PT KAI dari tahun pertamanya. Kebijakan reward dan punishment mulai terpatri di setiap pegawai. Maka dengan demikian para pegawai lebih hati-hati lagi dalam menjalankan tugasnya, kerena mereka akan mendapat punishment berupa muatasi dari setiap adanya keteledoran. Tak tanggung-tanggung punishment yang diberikan Jonan bahkan sampai dengan kebijakan pensiun dini atau dengan kata lain dicopot dengan halus dari jabatannya.

Salah satunya memang karena di era kepemimpinan Jonan ini yang menjadi asas utama dalam roda bisnisnya berfokus dari yang sebelumnya product oriented menjadi costumer oriented. Dengan demikian kepuasan pelanggan lah yang menjadi acuan utama dalam menjalankan roda bisnisnya.

Maka demi optimalnya kepuasan pelanggan, Jonan merestrukturisasi organisasi dalam PT KAI. Dari stategi tersebut, maka struktur organisasi dibuat dengan membentuk direktorat baru yaitu dibentuknya Direktorat Komersial yang diharapkan mampu memenuhi kebutuhan pelanggan.

Apa yang dilakukan Jonan sebenarnya hanya berlandaskan seing is believing saja, meski dalam teorinya penambahan organisasi tersebut tidak akan menciptakan efesiensi. Namun pada kenyataannya sikap yang diambil oleh Jonan tersebut justru membuat PT KAI lebih fokus lagi dalam menjalankan roda bisnisnya juga membuahkan profit di luar ekpektasi.

Pada proses evolusinya Jonan ingin mengoptimalkan pelayanan PT KAI sebagai moda transportasi yang mengutamakan kenyamanan, keselamatan, keamanan dan keterjangkauan dan ketepatan waktu. Sehingga presepsi yang telah lama melekat di masyarakat umum bahwa PT KAI jorok, kumuh, dan hanya diperuntukan kalangan ekonomi bawah perlahan memudar. Di tangan kepemimpinan Jonan, PT KAI disulap menjadi moda transportasi yang modern, elegan, dan dinamis. Hal tersebut bisa kita lihat dengan dengan berdirinya starbucks di Statsion Gambir,yang menandakan bahwa PT KAI perlahan diminati oleh kalangan eksekutif juga.

Maka untuk menjalankan misinya tersebut, Jonan terus gebrakan-gebrakan perubahan. Semua bermula dari konsisten Jonan dalam menerapkan kedisiplinan. Memang kegigihan Jonan dengan serta merta juga berimbas pada kesuksesan penertiban dan setralisasi pedagang liar di sekitar statsion. Bisa kita lihat sendiri hasil kerja nyata Jonan dalam berbenah statsion misalnya Statsion Cikini sekarang bebas dari pedagang liar. Jonan memang tak pernah takut pada siapa pun, termasuk mafia-mafia bahkan pihak “senayan” sekalipun, apabila menghadang setiap kebijakan yang berhubungan dengan transformasi PT KAI. Semoga memang “telunjuk ajaib” Jonan selalu membuahkan transportasi pro rakyat.