Selama tenggang waktu 60 hari lamanya mulai dari pemberitahuan dilakukan, satu pun negara atau pun akitivis lingkungan tidak menyatakan protes atau keberatan sehingga Pemerintah Inggris memberanikan diri untuk mengeluarkan izin. Namun teryata, sebelum izin dikeluarkan oleh Pemerintah Inggris aktivis perdamaian lingkungan melakukan protes. ((Löfstedt & Renn, 1996).
Waktu demi waktu, kontroversi pun mulai muncul dan menjadi agenda utama media, terutama ketika muncul gambar aktivis perdamaian hijau yang disemburkan oleh water canon kapan penarik milik Shell. Kemudian, muncul Kementerian Lingkungan dan Agrikultur Jerman merasa keberatan atas keputusan ini dan menyatakan bahwa pembuangan pelampung tersebut ke darat dirasa belum benar-benar dipertimbangan secara matang oleh Shell. Namun, karena telah melewati tenggang waktu yang sudah diberikan Pemerintah Inggis pun menolak pengajuan keberatan ini.
Oleh karena arus informasi yang begitu pesat berkembang sehingga menyadarkan banyak pihak untuk ikut berkontribusi dalam memprotes keputusan Shell ini. Kampanye melawan keputusan Shell datang secara bertubi-tubi, termasuk sebuah aksi untuk mengumpulkan tanda tangan para politisi dan tujuan untuk memboikot SPBU Shell. Sebagaimana Konferensi Perlindungan Laut Utara, delegasi (Menteri-menteri lingkungan hidup dari negara sekitar laut utama) kecuali pemerintah Inggris dan Norwegia mengambil sikap untuk mengutuk segala keputusan yang dibuat oleh perusahaan Shell. Protes semakin hangat ketika Aktivis-aktivis dari Greenpeace mengklaim bahwa terdapat banyak bahan pencemar beracun yang belum dilaporkan Shell.
Upaya Shell Inggris dalam meyakinkan negara-negara di Eropa bahwa opsional yang diputuskan merupakan opsi yang terbaik selalu menuai kegagalan. Hal ini sama sekali tidak mendapat dukungan, malah justru terjadi pengrusakan melanda, boikot, dan banyak serangan hebat terhadap SPBU Shell. Terdapat 11.000 surat dikirim kepada Shell terkait rencana mereka ini.
Dalam permasalahan ini, Perusahaan Shell pun berusaha untuk memperbaiki keadaan yang semakin tegang dengan memasang iklan sehalaman penuh di 100 media cetak (Koran) lokal dan nasional dengan isu “Kami Akan Berubah”. Dalam koran itu, Shell menjelaskan bahwa keputusan yang telah mereka buat mengalami kekeliruan, meskipun secara teknis dan lingkungan Shell merasa benar akan itu. Selain itu, Shell meminta Det Norske Veritas, sebuah perusahaan di Norwegia untuk mengecek tuduhan aktivitis Greenpeace dan mengkonfirmasi bahwa tuduhan itu tidak benar. Namun, aktivis Greenpeace merasa keliru akan itu, tetapi keputusan penenggelaman itu tetap salah.
Akan tetapi, setelah kemudian dilakukan penelitian lanjutan hasilnya tetap sama. Sehingga krisis yang dialami oleh perusahaan Shell selalu berkepanjangan. Dari permasalahan ini, dipandang bahwa Shell belum secara cerdas, bijaksana dan memberi harapan besar dalam membuat suatu kebijakan. Hal yang paling inti idealnya dilirik oleh perusahaan Shell dan perusahaan lain dalam bertindak sesuatu adalah bagaimana menciptakan manajemen krisis berbasis komunikasi dapat menyelesaikan masalah yang terjadi. Oleh karena itu, meminjam dari Kasali ( 1999:231-232) menurutnya terdapat 5 (lima) langkah utama dalam melakukan manajemen krisis, yakni :
Identifikasi Krisis
Sebuah langkah awal, dengan melakukan riset secara kilat dan sifatnya informal. Tim diterjunkan untuk mengumpulkan sejumlah data, untuk kemudian bisa ditarik kesimpulan tentang krisis apa yang sedang terjadi.
Analisis Krisis
Sejumlah data yang sudah diperoleh, dianalisis dengan cakupan yang luas. Tahap analisis ini dilakukan untuk melihat keterkaitan data dengan data lain sehingga dapat dikategorikan. Tindakan analisis yang kita lakukan yaitu analisis parsial dan analisis integral.
Isolasi Krisis