Oke sahabat IF , Ini hari kita ulas sekitar management operasi, cekidot......SIFAT MANAJEMEN OPERASI Ciri-ciri Ciri khas Organisasi ini terbagi dalam integratif (kombinasi) beragam fungsi. Dua peranan yang paling terang ialah untuk menyiapkan produk atau service dan untuk jual service atau produk. Management operasi fokus pada peranan pengadaan service atau produk.
Ini terkait dengan rencana dan pengaturan semua aktivitas yang dibutuhkan untuk pengadaan service perusahaan atau produk.
Sumber www.qiscus.com Arah dari buku ini untuk mengenalkan aktivitas yang berkaitan dengan operasi, tipe permasalahan yang muncul dalam aktivitas ini dan sistem yang ada untuk dekati permasalahan itu. Keutamaan management operasi untuk mereka yang hendak jadi manager masa datang tidak bisa diremehkan.
Ini penting bahkan juga untuk mereka yang tidak betul-betul jadi manager operasi karena karakter integrasi (penggabungan) organisasi membuat penting jika manager peranan lain ( seperti marketing, keuangan, mesin, dan lain lain) pahami dampak jika keputusan di bagian mereka akan mempunyai dampak pada pengadaan asset khusus perusahaan yakni service atau produk.
FUNGSI MANAJEMEN OPERASI Operation (operasi) ialah istilah yang memiliki arti proses mengganti input jadi output. (dalam istilah ekonomi disebutkan produksi) gambaran singkat dari operasi diterangkan pada gambar 1.1 di mana kita sudah mengenali lima elemen khusus dalam operasi; Input dan sumber daya, yang ditempatkan ke proses transfornasi, hasilkan output produk sambilan dan langsung.
Saat sebelum kita menimbang beberapa komponen individu ini, silahkan kita check operasi untuk mekanisme yang kita mengenal - mekanisme pengajaran.
Pikirkan pelatihan management operasi di mana Anda tercatat. Saran untuk pelatihan ialah pelajar, dan output langsung ialah pelajar yang mempunyai pengetahuan mengenai peranan management
operasi. Sumber daya terhitung buku, guru, ruangan kelas, papan kalkulator dan catat. Alih bentuk ialah pengajaran. Kemungkinan tidak gampang terang apa produk sampingannya, tapi obe benar ada yakni nilai yang diterima pelajar untuk pelatihan.
Lihat jika pemilihan kami dari pelajar yang berpendidikan sebagai output langsung dan nilai sebagai produk sambilan memandang jika maksudnya untuk mendidik pelajar.
Bila maksudnya untuk terima A, karena itu nilai jadi output langsung dan pelajar berpendidikan jadi produk sampingan.
Pembalikan peranan ini akan logis bila kita mengulas pelatihan yang menyiapkan pelajar untuk ujian standard (seperti SAT, LSAT, GMAT, dan GRE ) dibanding pelatihan management operasi Anda.
Pelajaran yang perlu didalami ialah (untuk melakukan modifikasi peribahasa lama), "output tradisi dimata yang menyaksikannya." Kita akan mengulas arah lebih detil pada bagian selanjutnya, saat kita bicara mengenai kontrol dan rencana. Saat ini silahkan kita pikirkan setiap dari 5 componen dan tempat mereka dalam peranan operasi.
PROSES TRANSFORMASI
Ada beberapa alih bentuk yang lain karena ada entri dalam index halaman kuning. Maka dari itu, bermanfaat untuk mengelompokkan alih bentuk. Salah satunya pola kategorisasi ialah Kategorisasi Industri Standar (SIC), yang disiapkan oleh Kantor Management dan Bujet AS dan dipakai oleh Agen Sensus.
Salah satunya feature yang membandingkan ialah apa alih bentuk ialah alih bentuk produksi (produksi barang) atau alih bentuk layanan.
Walau SIC mempunyai kelompok sevices (saksikan indutries 72 sampai 77) daftarnya didasari pada pengertian yang paling terbatas. Bahkan juga, mayoritas manager operasi akan memandang poin 65 sampai 86 sebagai industri jasa.
Arah langsung kami untuk mengenali ketidaksamaan di antara service dan produksi. Tidak ada ketentuan keras dan cepat mengenai ketidaksamaan, tapi kita bisa membuat beberapa generalisasi.
Alih bentuk produksi hasilkan output langsung yang terbagi dalam
- Object berbentuk,
- Barang pada akhirnya terjual,
- Sudah berubah pada suatu wujud (fisik)
Management Operasi
Sebagai ketentuan umum (yang mempunyai pengecualian, bila output organisasi penuhi tiga syarat yang tertera, karena itu organisasi itu terhitung kategorisasi produksi. Tetapi, jika satu atau lebih dari tiga syarat tidak penuhi persyaratan di atas makan disebutkan anggota industry jasa
Jarak di antara operasi produksi dan customer semakin besar dari jarak produksi jasa dan customer
Pikirkan dua operasi yang terkait dengan mobil : pembaruan dan manufacturing. Keluaran langsung dari tanaman mobil (alih bentuk produksi) ialah mobil, suatu hal riil yang sudah diganti secara fisik untuk ditransformasikan, yang sesudah dikirimkan selanjutnya dipasarkan ke customer.
Output langsung dari alih bentuk service bengkel pembaruan tersebut, yang disebut barang berbentuk yang lain sudah berbeda secara fisik tetapi yang terang tidak dipasarkan ke konsumen setia. Selanjutnya toko pembaruan ada di lingkungan konsumen setia, sementara pabrik mobil kemungkinan jalan beberapa ratus mil jauh bahkan juga laut dan semua.
Mayoritas sedikit ketidaksamaan konseptual di antara operasi organisasi produksi dan operasi organisasi jasa
Tetapi ada banyak ketidaksamaan yang memengaruhi rencana dan pengaturan mekanisme
Pembandingan lain di antara mekanisme service dan produksi ialah saat alih bentuk terjadi. Yakni, dalam beberapa kasus alih bentuk terjadi sesudah keinginan yang disebut dibikin untuk keinginan yang ada (make to order) sementara dalam kasus lain terjadi keinginan yang disebut dibikin untuk stok (make to stok).
Ketentuan service umumnya diberi sesudah disuruh (make to order) sementara produk diberi saat sebelum disuruh (make to stok)
Tidak ada ketidaksamaan lain di antara service dan produksi komponen resiko, sebagai pemikiran khusus dalam ambil keputusan di semua management. Sebagai ketentuan umum, alih bentuk jasa mengikutsertakan tipe resiko yang lain dibanding alih bentuk produksi.
Produksi mobil contoh sebagai produksi yang terjadi tanpa agunan jika seorang akan membelinya. Tidak terjual. Resiko ini bisa dioffset beberapa dengan tempatkan barang ke stok tetapi dengan ongkos. Tetapi servis mobil (pembaruan) tak pernah dilaksanakan sampai mobil (konsumen setia) hadir.
Waktu Produksi Pada Satu Keinginan Resiko service yang sudah dilakukan tanpa konsumen setia untuk beli service itu. Sudah pasti resiko tidak jual produk ini dapat terjadi di instansi jasa. Misalkan, bangku maskapal yang tidak terjual atau kamar hotel yang tidak kepakai ialah "produk" yang tidak terjual dari bidang jasa.
Karena jalinan permintaanlayanan ini, perusahaan jasa condong lebih fleksibel dalam atur staff organisasi mereka dibanding organisasi produksi. (Pembaca kemungkinan sudah disadarkan akan elastisitas dalam mekanisme pengajaran baik dengan diurungkannya pelatihan atau diajar oleh pelatih paruh waktu.)
Kami menulis jika ketidaksamaan yang sudah kami ambil di antara produksi dan service ialah ketentuan umum jika, seperti umumnya generalisasi, kemungkinan mempunyai pengecualian. Dalam kategorisasi service ada mekanisme subklasifikasi ganda. Dikatakan oleh Troxell (1981), mekanisme ini menegaskan ketidaksamaan antara industri jasa.
Misalkan, pemadaman kebakaran umumnya memerlukan waktu sedikit lama dari 1 jam, dan pembaruan body mobil memerlukan waktu sekitaran satu bulan. Sejauh sumbu vertikal kami mempunyai frekwensi pemakaian service oleh individu. Misalkan, telephone dipakai tiap hari, dan berlibur dilaksanakan tiap 1/2 tahun.
Tipe permasalahan yang ditemui oleh satu service condong bervariatif sesuai lokasi service pada gambar ini. Industri memiliki durasi pendek , konsistensi tinggi ( di kuadran atas kiri ) hadapi permasalahan antrean ( antrean ) , dan industri memiliki durasi panjang , konsistensi rendah ( di kuandran kanan bawah ) hadapi permasalahan kemampuan jumlah besar.
Beberapa operasi bisa terbagi dalam service dan produksi. Misalkan, pikirkan restaurant lokal. Dalam restaurant, kemungkinan ada lebih satu operasi. Input untuk operasi bakery ( produksi ) di restaurant ialah telur, tepung , susu , dan beberapa bahan yang lain , yang diganti jadi hasil langsung misalkan kue , yang dipasarkan lewat menu.
Di lain sisi, keseluruhannya, restaurant ialah proses servis yang mengganti konsumen setia yang lapar jadi konsumen setia yang puas. Sudah pasti, karena restaurant berada benar-benar dekat sama konsumen setia, kita condong memandang operasi semacam itu sebagai layanan.
Bahkan juga sesudah alih bentuk dikelompokkan sebagai service atau produksi, ada beberapa tipe berlainan yang bisa dideteksi di masing-masing dari 2 kelompok, sama seperti yang diperlihatkan Tabel 12.
Contoh-contoh alih bentuk dalam kelompok produksi ialah konstruksi (rumah, jalan raya), ekstraksi (batubara, perikanan), dan pertanian (gula kapas). Dalam kelompok servis ialah alih bentuk yang terkait dengan kesehatan ( rumah sakit , konseling ) , selingan ( bowling , muscums ) , transportasi ( pelatihan management warchousing ).Industri dalam subklasifikasi condong mempunyai distribusi berkaitan ) , dan pengajaran ( training kejuruan , perguruan tinggi - terhitung permasalahan operasi.
INPUT
Dalam ulasan alih bentuk, kita harus merujuk ke input. Di sejumlah contoh yang
sudah kami beri, input pada proses alih bentuk sudah jadi sisi elemen perakitan
mobil, bahan untuk membikin kue, beberapa orang yang hendak dilayani di kampus, restaurant, dan bank, dan mobil yang hendak diperbarui.
Pada intinya, input pada proses alih bentuk bisa
dikelompokkan ke salah satunya dari 3 kelompok berikut ini:
- Bahan baku atau sisi elemen untuk diolah
- Konsumen setia untuk diolah langsung
- Materi, barang, atau info berkaitan konsumen setia untuk pemrosesan tidak langsung
Dua kelompok pertama cukup jelas. Untuk kelompok ke-3 , lihat pada contoh pembaruan mobil. Walau mobil sedang diperbarui, mobil itu tidak ada di bengkel sendirinya tanpa pemiliknya. Demikian juga dengan pemrosesan asuransi kesehatan.
Yang diolah ialah document, tapi document itu disodorkan atas nama pasien. Umumnya, bila inputnya ialah bahan baku, karena itu prosesnya ialah proses produksi. Bila inputnya ialah konsumen setia atau berkaitan dengan konsumen setia, karena itu prosesnya ialah proses layanan.
OUTPUT
Karena input bisa dikelompokkan ke salah satunya dari 3 kelompok itu, karena itu output bisa langsung dideteksi secara sama. Tiga kelompok output langsung ialah seperti berikut:
- Barang jadi untuk dipasarkan
- Konsumen setia yang diolah
- Substansi (benda) yang diolah untuk konsumen setia
Kami sudah mengatakan contoh dari tiap-tiap tiga tipe output itu: kue yang dipanggang, pelajar yang berpendidikan, dan mobil yang diperbarui.
SUMBER DAYA (sumber)
Nyaris tiap operasi, membutuhkan lima tipe sumber daya berikut ini:
- Tenaga Kerja
- Mesin dan perlengkapan
- Energi
- Sarana
- Bahan
Empat poin pertama dari daftar itu cukup jelas. Yang kami tujuan berbahan ialah bahan yang dipakai sepanjang operasi, bukan bahan mentah. Misalkan, bahan baku di bagian manufacturing ialah minyak pelumas, dan pakaian rumah sakit sebagai salah satunya bahan dalam penyelenggaraan servis kesehatan.
Kami menambah sebuah sumber daya khusus yang tidak terdaftar dari daftar kami, yakni modal. Kami hilangkan modal karena modal bukan sumber daya langsung. Modal tersebut tidak (secara fisik) berperan di proses jasa atau produksi.
Seterusnya, modal umumnya ada di tangan manager keuangan dibanding manager operasi. Kami menulis jika, modal umumnya ada di tangan manager keuangan dibanding manager operasi.
Secara tersurat ada dalam perincian itu karena kami memerlukan modal untuk masing - masing dari ke-5 sumberdaya yang tercatat.
Syarat sumber daya tertentu bisa bervariatif proses dari pada proses, tapi ada banyak pertanyaan dasar sama di semua prosesnya.
Ada dua penekanan khusus pada operasi, yakni mendapat jumlah yang pas dari tiap sumber daya dengan saat yang pas dan memakai sumber daya yang paling efisien.
Karena itu tipe pertanyaan yang hendak dijawab mencakup: "Haruskah tingkat tenaga kerja berfluktuasi dari hari ke hari?" "Haruskah mesin dibeli atau dicarter?" "Haruskah elemen dibeli di luar atau dibikin sendiri?" "Haruskah sarana baru dibuka?" "Tugas yang mana harus digerakkan seterusnya pada mesin?"
PRODUK SAMPINGAN (by-product)
Nyaris tiap alih bentuk mempunyai produk sampingan. Beberapa produk sambilan bisa disaksikan dengan jelas atau riil: di bagian manufacturing, umumnya produk sambilan terbagi dalam pencemaran air dan bahan sisa dan udara.
Produk sambilan yang lain ialah lubang yang ditinggal di tanah oleh penambangan terbuka. Selanjutnya, produk sambilan yang tidak demikian terlihat (tapi penting) ialah produk sambilan khusus dari operasi service yakni, kepuasan konsumen setia. Bengkel mobil harus membenahi mobil, selain itu, hal itu harus dilaksanakan dalam saat yang wajar.
Bila pengatasan tidak dilaksanakan dengan periode saat yang lumrah, karena itu seperti kasus yang kami mempunyai yakni perlakuan operasi yang sukses, tapi pasien wafat dunia.
Contoh lain dari produk sambilan dari operasi service ialah yang terjadi di drive-in bank (bank mobil). Walau maksudnya untuk layani konsumen setia, kemacetan jalan raya menjadi produk sambilan saat antrean drive-in itu memanjang sampai ke jalan.
Pada Tabel 1.3, kami memberikan lima elemen untuk beberapa macam operasi yang berbeda. Karena management operasi ialah rencana dan pengaturan operasi, silahkan kita teruskan dengan mengecek peranan rencana dan tentukan beberapa jenis umum rencana dan pengaturan yang berkaitan dengan masing-masing lima elemen di bawah ini.
DARI PERENCANAAN HINGGA KONTROL
biasanya, aktivitas rencana managerial digolongkan menurut lama waktunya saat yang mereka perlukan untuk penuntasan (saksikan gambar 1.4). kategorisasi saat yang ciri khas ialah rencana periode panjang (agar semakin dari 2 belas bulan ke depan), rencana periode menengah (untuk satu sampai dua belas bulan) dan rencana periode pendek (untuk penerapan saat ini). sudah pasti, saat yang diberi (sebulan dan dua belas bulan) bervariatif, bergantung pada lembaga tertentu.
misalkan, mayoritas perusahaan pertambangan memandang tiap pabrik sampai 2 tahun sebagai periode pendek. beberapa perusahaan sebetulnya pisahkan rencana periode pendek dari penerapan saat ini.
rencana periode panjang (atau vital) umumnya terkait dengan permasalahan cakupan yang luas, seperti baris produk, pembukaan atau penutupan sarana, dan pergantian perlengkapan modal. rencana periode menengah (atau operasional) terkait dengan desas-desus umum berkenaan, misalkan, pencapaian bahan baku atau perpindahan personil atau tambahan.
Rencana periode pendek terkait dengan detail operasi scheduling. contoh pertanyaan yang disodorkan dalam rencana periode pendek ialah: Produk mana yang hendak digerakkan pada mesin? operator yang mana bekerja di mesin itu? harus ivertime direncanakan? sudah pasti, tiga kategorisasi waktu tidak seutuhnya berlainan: rencana periode menengah kemungkinan memperlihatkan keperluan akan sarana produksi lain (gagasan periode panjang) atau keperluan untuk mensubkontrakkan untuk 3 bulan di depan (gagasan periode pendek).
PERENCANAAN JANGKA PANJANG
Umumnya, gagasan periode panjang dikelompokkan sebagai strategial atau vital. Rencana vital memutuskan arah dan target perusahaan secara umum. Rencana taktis pilih Sistem khusus untuk memperoleh gagasan taktiks.
Misalkan, sisi dari gagasan vital perusahaan kemungkinan untuk membuat pabrik di luar negeri, sementara sisi dari gagasan taktisnya kemungkinan untuk membuat pabrik di Brasil. Walau gagasan taktis gagasan periode panjang, mereka umumnya lebih detil dibanding gagasan taktiks. Gagasan vital tentukan arah perusahaan berkenaan dengan ke-2 kemauannya! keuntungan dan peranannya dalam warga.
Beberapa jenis pertanyaan yang perlu dijawab untuk merangkum gagasan vital organisasi:
"Apa yang perlu jadi usaha khusus organisasi?" "Apa yang hendak memungkinkannya perusahaan untuk jaga kestabilan dan / atau tumbuh?" "Apa arah keuangan (keuntungan dan / atau keuntungan atas investasi)?" "Apa kemampuan dan kekurangan perusahaan?" "Apa peranan dasar perusahaan dalam warga?" "Apa tanggung-jawab perusahaan berkenaan dengan ekologi, kualitas produk, peluang yang serupa, dan permasalahan sosial yang lain?"
Gagasan vital ke arah pada gagasan taktis. Sudah pasti, gagasan vital dan taktis bermasalah dengan organisasi secara kesemuaan. Tetapi,kami kami lebih konsentrasi ke gagasan vital dan taktis karena berkaitan dengan operasi.
Salah satunya komponen operasi khusus yang memengaruhi rencana vital ialah keperluan kemampuan periode panjang perusahaan. Kami sudah mengulas lima sumber daya (tenaga kerja, perlengkapan, energi, sarana, dan bahan/material) yang terpisah dari operasi. Sudah pasti, ada beberapa hubungan antara sumber daya ini, pekerja/karyawan memerlukan perlengkapan untuk menuntaskan tugas mereka, dan perlengkapan ini harus ditaruh di sarana.
Proses ambil keputusan kemampuan periode panjang putuskan jumlah sumber daya ini yang hendak ada di masa datang yang jauh. Keputusan kemampuan periode panjang memengaruhi perusahaan di tingkat yang lain karena sistem kemampuan modifikasi bervariatif dari jarak pendek (bekerja lembur) lewat jarak menengah (menambah shift) ke periode panjang (buka pabrik baru).
Walau keputusan mengenai sumber daya dibikin dalam rencana periode pendek dan menengah dan dalam rencana periode panjang, gagasan periode panjang condong bermasalah dengan tambahan (atau penghilangan) block kemampuan besar, seperti pembangunan sarana baru atau pembelian perlengkapan baru.
PERENCANAAN JARAK MENENGAH
Arah yang memicu rencana jarak menengah (atau menengah) untuk penuhi keinginan konsumen setia. Rencana bentang menengah ditegaskan dalam text ini karena ini ialah tipe rencana yang tersering dilaksanakan oleh manager yang bekerja dalam operasi.
Keputusan periode Panjang yang kerap dibikin oleh keuangan, akuntansi, marketing, atau personel hukum dengan dalam suatu perusahaan. Implikasi gagasan periode panjang itu selanjutnya jatuh pada manager operasi.
Rencana periode menengah dalam operasi terbagi dalam rencana produksi dan / atau rencana agregat. Dalam rencana produksi, tingkat produksi diputuskan sampai delapan belas bulan ke depan.
Memutuskan tingkat produksi langsung memengaruhi gagasan untuk tingkat stok bahan baku dan barang maka tingkat tugas, dan karena itu, ongkos ganti rugi dan training. Sudah pasti, tingkat produksi terbatasi oleh kemampuan yang ditetapkan oleh gagasan periode panjang.
Tipe keputusan yang dibikin dalam rencana periode menengah terkait dengan pemerolehan dan pemakaian sumber daya. Dampak pada kemampuan oleh gagasan jarak menengah tidak sebesar dampak gagasan periode panjang.
Keputusan berkenaan tingkat angkatan kerja, investasi dalam mesin baru, membuat desain ulangi tatanan letak sarana dan tingkat stok barang untuk tahun kedepan ialah contoh rencana jarak menengah.
PERENCANAAN JANGKA PENDEK
Gagasan agregat jarak menengah harus dibagi jadi gagasan produksi khusus untuk tiap produk setiap pabrik, kantor, atau toko. Gagasan ini selanjutnya harus dikerjakan lewat scheduling sumber daya (personil, bahan, mesin) dan pemesanan bahan sisi elemen atau baku.
Di tingkat ini, mandor atau manager toko mempunyai tanggung-jawab untuk operasi, tapi dia harus hidup dalam batas yang dikenai oleh gagasan periode panjang untuk mekanisme. Di tingkat ini, mayoritas tugas terbagi dalam "mematikan api" dalam kata lain, manager operasi yang bertanggungjawab atas operasi setiap hari tersering tidak punyai waktu untuk berencana, bekerja dalam model reaktif bukannya model pro aktif yang diharapkan.
Keluh kesah yang tersering disuarakan oleh manager operasi ialah jika mereka bisa lakukan tugas dengan lebih bagus bila cuma alat (sumber daya) yang pas yang ada untuk mereka. Sediakan beberapa alat ini ialah peranan dari perencana periode panjang. Pada gambar 1.5, kami sudah memperlihatkan tipe rencana yang sudah dilakukan dalam bentang yang berbeda.
Long kisaran media and short
PENGENDALIAN / CONTROL
Sesudah gagasan dibikin dan usaha mulai bekerja, manager operasi perlu turut serta dalam kontrol operasi. Rencana tidak stop, bagaimana juga, hingga manager saat ini harus tangani tanggung-jawab kontrol dan rencana.
Kami telah mengulas rencana. Kontrol ialah langkah manager menghitung berapa efisien gagasan itu dilaksanakan.
Untuk mengontrol operasi, manager harus mempunyai langkah untuk memperoleh info bermanfaat sebanyak-banyaknya sekencang mungkin. Manajemen Information Sistem (MIS) ini memerlukan banyak bentuk.
Pada sebuah kasus, ini kemungkinan mekanisme computer yang sediakan laporan harian ke management. Di lain tempat, kemungkinan manager habiskan waktu dengan karyawan untuk rasakan bagaimana operasi berjalan. MIS yang bagus akan meliputi ke-2 pendekatan ini.
Kunci untuk mengatur, selanjutnya, ialah info. Manager yang sukses fokus pada info yang memberi deskripsi terbaik mengenai operasi, apa deskripsi itu memperlihatkan ketidakberhasilan atau kesuksesan.
Maka dari itu, manager perlu mempunyai beberapa ukuran yang tentukan kesuksesan satu bisnis. Keuntungan, penghasilan, ongkos, jumlah produksi, konsumen setia yang dilayani, kualitas produk, dan konsumen setia kembali ialah beberapa ukuran yang kerap dipakai.
Di tingkat yang lebih detil, manager usaha untuk mengatur tingkat dan kualitas output dari tiap tiap perlengkapan dan karyawan.
KONTINUUM PERENCANAAN
Walau kami sudah menerangkan tingkatan rencana secara terpisah, mereka sebetulnya ada pada kontinum waktu dan, sudah pasti, mengikutsertakan banyak operan balik, karena strategi khusus benar-benar sama-sama terkait. Beberapa dari operan balik ini dipakai dalam peranan kontrol. Pada Gambar 1.4, kami memberi gambaran singkat mengenai rencana management operasi dan di mana operan balik terjadi.
Kami memperlihatkan jika keinginan sebagai saran penting untuk proses ambil keputusan di semua jenjang.
TINGKAT MANAJEMEN
Langkah alternative untuk mengelompokkan tipe rencana dengan menyaksikannya sebagai punya tingkat management yang lain dan cakrawala saat yang berlainan (saksikan Gambar 16). Management atas jauh kurang tertarik dengan detil dibanding management yang lebih rendah.
Di lain sisi, keputusan rencana yang dibikin oleh management tingkat atas lebih jauh dampaknya pada perusahaan dibanding keputusan rencana yang dibikin oleh management yang lebih rendah.
Link Iserween management atas dan rencana periode panjang, rencana menengah dan menengah, dan management yang lebih rendah dan rencana periode pendek telah jelas. Tetapi, keputusan vital bisa dibikin untuk argumen periode pendek.
Manager yang membuat keputusan semacam itu mempunyai permasalahan periode pendek, tapi tidak memantau detil periode pendek. Pada kondisi ini, tipe keputusan yang hendak dibikin, bukan lama waktunya saat yang turut serta, yang pisahkan tingkat rencana.
Keputusan vital dengan cakrawala rencana periode pendek bisa dibikin saat sebuah perusahaan akan lewat reorganisasi atau mempunyai permasalahan cash flow sementara.
Dalam ke-2 kasus itu, management pucuk akan "memantau angka" dengan benar-benar jeli dan membuat gagasan periode pendek untuk melalui krisis. Tetapi management pucuk cuma akan menyaksikan angka agregat.
Keputusan mereka harus selekasnya dikerjakan, tapi banyak detil penerapan akan diberikan ke bawahan mereka. Dialog kami mengenai rencana dan pengaturan sangat umum. Agar semakin pahami beberapa tugas management operasi, silahkan kita pikirkan beberapa permasalahan detil yang kemungkinan ditemui oleh manager operasi
Infokutek.com
