Pokemon GO: Sebuah Pelajaran Berharga dari Nintendo dan Jepang

Harga saham Nintendo di bursa OTC Amerika Serikat (AS) meningkat hampir 90% di dua minggu pertama setelah perusahaan tersebut merilis Pokemon GO pada 6 Juli 2016, mengantarkannya pada pencapaian terbaik sejak 1993. Pokemon GO merupakan permainan yang memadukan teknologi di smartphone atau tablet dengan kondisi riil di sekitar pemainnya. Debutnya di AS, Australia, dan Selandia Baru langsung disambut meriah dan menjadi viral di tengah-tengah masyarakat di sana.

Berdasarkan data SurveyMonkey, di AS sendiri Pokemon GO berhasil meraih 21 juta pengguna aktif harian di satu minggu pertamanya, menjadikannya permainan selular terbesar dalam sejarah AS. Tak heran kalau ini, pada akhirnya, membantu mengerek harga saham dan nilai pasar dari Nintendo.
 

Reformasi Tata Kelola Korporasi

Sebelumnya diberitakan kalau Nintendo selalu menolak mengembangkan bisnisnya ke pasar permainan di smartphone dengan alasan mereka tidak ingin permainan mereka dimainkan di perangkat buatan pesaingnya (terlebih jika gratis). CEO Nintendo saat itu, Satoru Iwata, selalu percaya kalau mereka tidak perlu melakukan perubahan yang radikal, sebagaimana dorongan banyak pihak, karena ia yakin peluang pasar permainan berbasis konsol masih akan tetap terbuka lebar. Sayangnya, pendiriannya ini kemudian hanya membawakan Nintendo pada masalah finansial yang dimulai dengan kerugian di tahun fiskal 2012 — tahun dimana permainan di Android dan iPhone mulai banyak yang ngehits. Yang lebih disayangkan lagi, kondisi ini tetap tidak membuat hati Satoru tergerak. Ia bahkan tetap percaya diri dengan mengatakan kalau beralih ke selular hanya akan menganibalisasi penjualan produk konsol mereka sendiri.

Perubahan dan perbaikan berangsur terlihat setelah Nintendo memasuki tahun fiskal 2015, yangmana sebetulnya menjadi tahun yang dilematis bagi segenap organ perusahaan tersebut. Mengapa? Karena di tahun tersebut dua hal terjadi. Pertama, Nintendo harus ditinggalkan CEO Satoru Iwata dikarenakan penyakit kanker yang merenggut nyawanya. Kedua, buntutnya, Nintendo memilih Tatsumi Kimishima sebagai CEO baru mereka. Jadi, dua perasaan bercampur menjadi satu di tubuh Nintendo: sedih sekaligus senang.

Tentu saja kesenangan tersebut tidak berasal dari kepergian Satoru, melainkan karena terpilihnya CEO baru, Tatsumi. Tatsumi dikenal sebagai sosok yang dinamis dan terbuka terhadap perubahan sehingga memberikan harapan baru bagi segenap pemilik kepentingan (stakeholders) Nintendo. Pengalaman panjangnya di dunia keuangan diyakini sangat mempengaruhi sifatnya tersebut.

Segera setelah resmi menjabat CEO perusahaan ikonis Jepang itu, Tatsumi memberikan pernyataan kalau ia tidak ingin Nintendo terjebak pada nostalgia dengan mengesampingkan tantangan yang ada di depan. Ini menjadi pertanda kalau Tatsumi memang menghendaki perubahan, berbeda dengan Satoru yang selalu bersikukuh menolaknya. Ia pun langsung mengambil langkah perubahan di Nintendo dengan merombak jajaran direksinya dan menggabungkan divisi penelitian dan pengembangan dengan divisi pengembangan sistemnya menjadi divisi pengembangan teknologi platform. Divisi ini kemudian ditugaskan menciptakan perangkat-perangkat baru sekaligus mengembangkan sistem operasi dan jaringan web Nintendo.

Struktur pimpinan Nintendo pun dijadikannya berbeda dari sebelumnya, dimana untuk pertama kalinya Nintendo memiliki pos Komite Audit dan Pengawasan yang diisi oleh beberapa orang anggota. Selain itu, di bawah kepemimpinan Tatsumi, Nintendo menjadi lebih terbuka bagi kalangan eksternal untuk mengisi jabatan direktur independen perusahaan yang mempopulerkan permainan Mario Bros itu.

Hal menarik di balik restrukturisasi ini, meskipun sejalan dengan misi perubahannya, nyatanya Tatsumi memang harus melakukannya dikarenakan adanya reformasi tata kelola korporasi (corporate governance) yang sedang dijalankan Pemerintah Jepang sejak awal tahun lalu. Jepang adalah negara dengan sekian banyak perusahaan konglomerasi di bidang teknologi yang sempat merajai dunia di tahun ’80 hingga ’90an. Sayangnya, pertumbuhan perusahaan-perusahaan konglomerasi tersebut, termasuk Nintendo, satu dekade terakhir ini stagnan. Banyak kalangan meyakini kalau hal tersebut tidak terlepas dari tradisi tata kelola korporasi di Jepang yang terlalu kolot, khususnya dalam hal pemilihan jajaran direksi. Hal ini membuat gaya tata kelola korporasi besar di sana lebih seperti sistem kekaisaran. Selain itu, perlakuan perusahaan besar di sana terhadap para pemegang saham minoritasnya yang dirasa kurang proporsional juga menjadi sebuah perhatian. Intinya, tata kelola korporasi yang buruk (bad corporate governance/BCG) menjadi isu serius yang melatarbelakangi Pemerintah Jepang dalam mereformasi sistem tata kelola seluruh korporasi di sana, bukan hanya Nintendo.

Terlepas dari apakah reformasi dalam tubuh Nintendo nyatanya hanyalah sebuah keterpaksaan (dikarenakan adanya aturan pemerintah tadi), yang jelas hal tersebut telah memberikan mereka hasil positif dengan diterimanya Pokemon GO oleh masyarakat dunia. Tak berlebihan, saya kira, mengatakan kalau Nintendo akan semakin membosankan dan kalah bersaing jika tidak direformasi seperti itu mengingat idealisme pimpinan-pimpinan sebelumnya tidak terlalu pro terhadap perubahan dan berhasrat mengambil peluang dengan mengikuti tren yang ada.

Sikap seperti itu memang tidak seharusnya datang dari seorang pemimpin perusahaan yang bersaing di kancah global. Dalam era globalisasi ini, tren adalah peluang. Mengesampingkan tren berarti mengabaikan kaidah-kaidah manajemen strategis khususnya aspek “opportunities” dalam analisis SWOT. Namun, ini tidak berarti saya sedang mendiskreditkan pihak-pihak tertentu, apalagi sang mantan CEO, Satoru Iwata. Tidak sama sekali. Bagaimanapun, harus diakui kalau konsep Pokemon GO berasal dari lelucon Satoru bersama Google yang meramaikan April Mop 2014. Hanya, yang disayangkan, mendiang gagal memanfaatkan peluang besar karena pendiriannya yang tidak ingin berpartisipasi di pasar selular.

Kini, seluruh stakeholders bisa tersenyum karena Pokemon GO berhasil mendongkrak valuasi Nintendo secara berlipat ganda, menegaskan kalau reformasi yang dilakukan telah mencapai tujuan hakiki dari sebuah korporasi, yaitu menambah nilai bagi seluruh pemegang sahamnya. Nintendo patut bersyukur karena CEO barunya bersedia secara serius mengeksekusi reformasi yang ditekankan pemerintahnya, yang kemudian berbuah kerjasama dengan perusahaan ternama AS, Niantic, untuk mengembangkan Pokemon GO. Di lain pihak, Pemerintah Jepang pun patut bersyukur atas keberhasilan permainan nostalgis itu karena dapat membuka pintu bagi perusahaan-perusahaan lainnya untuk juga melakukan reformasi dan berinovasi. Lebih jauh, ini juga bisa membuka pintu bagi berbagai investasi baru di sana. Memang terlalu dini untuk menyimpulkan keberhasilan Nintendo di kancah selular untuk saat ini, namun paling tidak, Pokemon GO menjadi permulaan yang sangat baik, yang membawakan kita banyak pelajaran berharga di balik penciptaannya.