Leadership Means Leading Change

Ketika memimpin proyek perubahan besar, penting bagi para pemimpin untuk menyadari bahwa proses perubahan melewati tahapan, setiap tahapan penting, dan masing-masing mungkin memerlukan banyak waktu. Berikut beberapa model yang dikembangkan oleh John Kotter yang dapat membantu para pemimpin menavigasi proses perubahan:

• Nyalakan api untuk perubahan, orang harus percaya bahwa perubahan benar-benar dibutuhkan. Para pemimpin mengomunikasikan urgensi untuk perubahan dengan cara yang menyentuh emosi orang dengan kata lain, mereka membantu orang merasakan kebutuhan akan perubahan daripada hanya memberi mereka fakta dan angka. Pertimbangkan Peter Loscher, orang luar pertama yang pernah diangkat sebagai CEO Siemens, yang mengatakan "jangan pernah melewatkan kesempatan yang datang dari krisis yang baik", dengan perusahaan yang menghadapi tuduhan suap, dan dia perlu membuat perubahan besar dalam struktur dan budaya. Dia menghabiskan 100 hari pertamanya berkeliling dunia berbicara dengan karyawan tentang bagaimana skandal suap telah menodai warisan kebanggaan Siemens.
• Dapatkan orang yang tepat untuk bergabung, mempertimbangkan kompleksitas perubahan, tidak ada satu orang pun yang dapat menerapkan perubahan, terutama yang besar, sendirian. Untuk perubahan yang berhasil, para pemimpin membangun koalisi yang kuat dari orang-orang dengan komitmen bersama terhadap kebutuhan dan kemungkinan perubahan. Mereka termasuk orang-orang dengan kekuatan yang cukup untuk memastikan perubahan terjadi, serta orang-orang yang dapat membuat perubahan lebih dapat diterima oleh pengguna akhir
• Memberikan gambaran yang menarik, orang membutuhkan visi dan strategi yang jelas untuk menginspirasi mereka agar percaya bahwa masa depan yang lebih baik adalah mungkin dan mereka dapat mencapainya melalui tindakan mereka. Energi untuk perubahan sejati berasal dari melihat bagaimana perubahan itu dapat menjadi positif bagi individu dan organisasi. Pemimpin menciptakan gambaran yang membantu orang memahami mengapa organisasi melakukan upaya dan bagaimana perubahan akan membantunya mencapai tujuan jangka panjang. Penting juga untuk mengembangkan strategi untuk mencapai visi dan membiarkan orang tahu bagaimana mereka cocok dengan gambaran besar.
• Terus berkomunikasi, pemimpin menyampaikan pesan tidak hanya sekali tetapi berulang-ulang. Perubahan membawa semua orang ke dalam keraguan dan ketidakpastian, dan orang-orang tidak mendengarkan dengan baik ketika mereka merasa cemas. Hal lain yang perlu diingat adalah bahwa tindakan berbicara lebih keras daripada kata-kata. Pemimpin perubahan memodelkan perilaku baru yang dibutuhkan dari karyawan. Di Siemens, Peter Loscher memetakan jumlah waktu yang dihabiskan para eksekutif puncak perusahaan dengan pelanggan dan mempresentasikannya pada konferensi kepemimpinan tahunan. Loscher adalah nomor 1, setelah menghabiskan 50 persen waktunya dengan pelanggan. Dia mengatakan kepada orang-orang yang harus berubah dan bahwa peringkat akan disajikan setiap tahun untuk melihat apakah orang yang menjalankan bisnis menghormati fokus baru pada kontak pelanggan.
• Singkirkan rintangan dan berdayakan orang untuk bertindak, pemimpin memberi orang waktu, pengetahuan, sumber daya, dan kebijaksanaan untuk mengambil langkah dan membuat perubahan terjadi. Ini mungkin berarti merevisi struktur, sistem, atau prosedur yang menghambat atau melemahkan upaya perubahan.
• Raih dan rayakan keberhasilan, selain orang melihat hasil positif dari upaya mereka, energi dan motivasi dapat berkurang selama proyek perubahan besar. Untuk menjaga momentum tetap berjalan, para pemimpin mengidentifikasi beberapa pencapaian jangka pendek yang dapat dikenali dan dirayakan orang. Pencapaian jangka pendek yang sangat terlihat dan sukses meningkatkan kredibilitas proses perubahan dan memperbarui antusiasme dan komitmen semua orang.
• Tetap bergerak, jangan terpaku pada kemenangan jangka pendek. Satu studi menunjukkan bahwa hampir 50 persen dari semua inisiatif perubahan runtuh hanya karena kurangnya perhatian. Penting bagi para pemimpin untuk membangun kredibilitas pencapaian awal dan menjaga proses perubahan tetap berjalan.
• Temukan cara untuk membuat perubahan tetap, pada tahap ini, para pemimpin mencari cara untuk melembagakan pendekatan baru, berusaha untuk mengintegrasikan nilai-nilai dan pola baru ke dalam kebiasaan kerja setiap orang. 

Using Appreciative Inquiry

Salah satu pendekatan untuk memimpin perubahan adalah proses yang dikenal sebagai appreciative inquiry. Appreciative inquiry (AI) melibatkan individu, tim, atau seluruh organisasi dalam menciptakan perubahan dengan memperkuat pesan positif dan berfokus pada pembelajaran dari kesuksesan.

Applying Appreciative Inquiry on a Large Scale 

Appreciative Inquiry dapat mempercepat perubahan organisasi berskala besar dengan melibatkan secara positif sekelompok besar orang dalam proses perubahan, termasuk pemimpin dan karyawan, serta orang-orang dari luar organisasi, seperti pelanggan atau klien, mitra, dan pemangku kepentingan lainnya. Terdapat empat tahap dalam mengikut proses appreciative inquiry sebagai berikut:

1. Menemukan. Pada tahap penemuan, orang mengidentifikasi ''yang terbaik dari apa yang ada''---kekuatan utama dan praktik terbaik organisasi. Tahap ini adalah tentang menemukan kualitas unik dari kelompok yang telah berkontribusi pada kesuksesan. Pemimpin mewawancarai orang, meminta mereka untuk menceritakan kisah yang mengidentifikasi pengalaman terbaik mereka dengan organisasi.
2. Mimpi. Selanjutnya, orang-orang merenungkan apa yang mereka pelajari selama tahap penemuan dan membayangkan seperti apa jadinya jika pengalaman luar biasa ini menjadi perubahan yang menabjubkan.
3. Merancang. Tahap merancang merumuskan rencana aksi untuk mengubah mimpi menjadi kenyataan. Ini melibatkan orang-orang yang membuat keputusan tentang apa yang perlu dilakukan organisasi untuk menjadi apa yang diinginkannya.
4. Takdir. Tahap terakhir AI adalah menciptakan takdir dengan menerjemahkan ide-ide yang diidentifikasi pada tahap sebelumnya menjadi langkah-langkah tindakan nyata. Ini melibatkan merayakan yang terbaik dari apa yang ada dan mendorong ke depan untuk mewujudkan mimpi dengan menciptakan program, kegiatan, dan kekuatan nyata lainnya yang akan mengimplementasikan desain dan memastikan kelanjutan perubahan yang dimulai selama proses AI.

Leading Creative People 

Banyak organisasi yang ingin mendorong perubahan dan inovasi berusaha untuk mempekerjakan orang-orang yang menunjukkan karakteristik kreatif. Namun, penelitian terbaru tentang kreativitas menunjukkan bahwa siapa pun dapat belajar menjadi kreatif dan dapat menjadi lebih baik dengan latihan. Artinya, setiap orang memiliki potensi kreatif yang kurang lebih sama. Masalahnya, banyak orang yang tidak memanfaatkan potensi itu. Pemimpin dapat membantu individu menjadi lebih kreatif dengan memfasilitasi brainstorming, mempromosikan pemikiran lateral, memungkinkan imersi, memungkinkan jeda, dan memelihara intuisi kreatif.

Brainstorming menggunakan kelompok interaktif tatap muka untuk secara spontan menyarankan berbagai ide kreatif untuk memecahkan masalah. Kunci brainstorming yang efektif adalah:

• Tidak ada kritik. Anggota kelompok tidak boleh mengkritik atau mengevaluasi ide dengan cara apa pun selama pembuatan ide secara spontan. Semua ide dianggap berharga.
• Freewheeling diterima. Orang harus mengungkapkan ide apa pun yang muncul di benaknya, tidak peduli seberapa aneh atau anehnya. Brainstormers tidak boleh malu-malu mengekspresikan pemikiran kreatif. Seperti yang dikatakan oleh pengembang ide penuh waktu di Intuit, ''Lebih penting untuk mendapatkan ide terbodoh di luar sana dan membangunnya daripada tidak memilikinya sejak awal.''
• Kuantitas yang diinginkan. Tujuannya adalah untuk menghasilkan ide sebanyak mungkin. Semakin banyak ide semakin baik. Sejumlah besar ide meningkatkan kemungkinan menemukan solusi yang sangat baik. Menggabungkan ide juga dianjurkan. Semua ide milik kelompok, dan anggota harus memodifikasi dan memperluas ide bila memungkinkan.

Mengubah pemikiran dan perilaku orang adalah suatu kemungkinan yang dapat terjadi, dan kunci untuk melakukannya menggabungkan lima elemen:

• Berikan daya tarik emosional yang positif. Penarik emosi positif adalah sesuatu yang membangkitkan harapan dan impian seseorang tentang masa depan, tentang kemungkinan apa yang bisa terjadi, daripada berfokus pada mencoba ''memperbaiki'' kelemahan atau kekurangan.
• Pastikan orang memiliki sistem pendukung. Pemimpin membantu orang membangun hubungan emosional baru yang memberikan harapan, membuat orang percaya bahwa mereka memiliki kekuatan untuk berubah, dan menginspirasi orang dengan harapan bahwa perubahan akan terjadi.
• Gunakan pengulangan. Orang membutuhkan kesempatan untuk bereksperimen dan mempraktekkan keterampilan dan kebiasaan baru berulang-ulang sampai pola perilaku baru menjadi otomatis.
• Libatkan orang lebih awal. Ketika orang-orang terlibat dalam membantu merancang perubahan, mereka akan lebih berkomitmen untuk itu. Meskipun pendekatan ini memakan waktu, itu terbayar dengan memberi orang rasa kontrol atas aktivitas perubahan. Mereka memahami perubahan dengan lebih baik dan menjadi berkomitmen pada implementasi yang sukses.
• Terapkan ulasan setelah tindakan. Mekanisme yang sangat baik untuk evaluasi dan umpan balik atas suatu perubahan adalah tinjauan setelah tindakan. Tinjauan setelah tindakan adalah sesi cepat di mana para pemimpin meninjau hasil kegiatan perubahan untuk melihat apa yang berhasil, apa yang tidak, dan apa yang dapat dipelajari darinya.

Kepemimpinan dalam suatu proses perubahan merupakan faktor pengggerak dari actions for change. Pemimpin harus terus berkomunikasi dan mengarahkan, memberikan inspirasi dan motivasi, menjadi model atau contoh perubahan, dan memberikan atau memfasilitasi pelatihan yang diperlukan. 

Walaupun banyaknya halangan dalam melakukan perubahan karena adanya beberapa faktor seperti ada yang menolak perubahan karena sudah terbiasa dengan hal yang biasanya dilakukan, seorang pemimpin harus tetap berusahan untuk menemukan cara meyakinkan dan memilih banyak cara yang dapat mendukung terjadinya perubahan pada organisasi.