Peningkatan produktivitas manusia merupakan salah satu topik yang hangat dalam bidang SDM. Apapun akan dilakukan organisasi untuk meningkatkan produktivitas dan keunggulan yang kompetitif (Endress & Smoak, 2008). Menurut Fisher, Schoenfeldt & Shaw (dalam Endress & Smoak, 2008), ada beberapa hal yang diperlukan oleh organisasi untuk dapat bersaing, yaitu sumber daya fisik, sumber daya keuangan, kemampuan memasarkan, dan sumber daya manusia. Faktor yang dianggap paling potensial dalam penyediaan keunggulan kompetitif bagi organisasi adalah sumber daya manusia, serta terkait dengan bagaimana mengelola sumber daya ini. Faktor lain seperti sumber daya keuangan, produksi, teknologi, dan pemasaran tidak mendapat perhatian penuh karena faktor-faktor tersebut cenderung dapat ditiru. Dasar pengelolaan manusia sebenarnya juga dapat ditiru, namun strategi yang paling efektif bagi organisasi dalam menemukan cara-cara yang unik untuk menarik, mempertahankan, serta memotivasi karyawan mereka lebih sulit untuk ditiru oleh yang lainnya.
Gomez-Mejia, Balkin & Cardy (1995) mengatakan bahwa untuk mencapai kesuksesan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif saat ini adalah dengan cara meningkatkan fungsi managemen sumber daya manusia yang efektif. Struktur dan teknologi dapat dengan mudah ditiru. Faktor yang dapat dibentuk sendiri oleh suatu organisasi, apakah itu berbentuk pabrik, perusahaan jasa pelayanan, atau sektor publik adalah manusia atau karyawannya. Kualitas karyawan, semangat dan kepuasan mereka terhadap pekerjaan, perasaan diperlakukan adil, semuanya memberikan pengaruh yang signifikan terhadap produktivitas perusahaan, tingkat layanan terhadap pelanggan, reputasi dan bertahannya suatu perusahaan. Singkatnya, orang-orang yang ada dalam organisasi atau karyawan membuat adanya perbedaan dalam suatu lingkungan bisnis yang kompetitif. Oleh karena itu, maka mengelola sumber daya manusia secara efektif adalah tanggung jawab dari semua manager dalam setiap fungsi bidang: akunting, keuangan, pemasaran, pembelian, bahkan departemen managemen sumber daya manusia.
Ada beberapa penelitian yang menunjukkan bahwa kondisi karyawan berpengaruh terhadap perilaku mereka dalam bekerja. Salah satunya adalah employee engagement. Pada beberapa tahun terakhir ini, employee engagement menjadi sering dibicarakan oleh perusahaan-perusahaan (Saks, 2006). Hal ini dikarenakan Employee engagement merupakan suatu hal yang penting untuk memastikan pertumbuhan jangka panjang dan memperoleh keuntungan di lingkungan bisnis yang semakin menantang (Catteeuw, Flynn & Vonderhorst, 2007). Selain itu, engagement juga penting bagi para manager dalam menghadapi ketidak-perdulian karyawan yang adalah sumber masalah kesenjangan komitmen dan motivasi (Aktouf, 1992 dalam May, Gilson & Harter, 2004).
Employee Engagement.
Schaufeli & Bakker (2004) mendefinisikan engagement sebagai suatu hal yang positif, memuaskan, sikap pandang yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditandai oleh vigor, dedication, dan absorption. Engagement mengacu pada kondisi perasaan dan pemikiran yang sungguh-sungguh dan konsisten yang tidak hanya fokus pada objek, peristiwa, individu atau perilaku tertentu saja. Aspek-aspek dalam engagement (Schaufeli, Salanova, González-Romá & Bakker, 2002; Schaufeli & Bakker, 2004) yaitu vigor, dedication dan absorption. Vigor ditandai oleh tingginya tingkat kekuatan dan resiliensi mental dalam bekerja, kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh di pekerjaan, dan gigih dalam menghadapi kesulitan. Dedication ditandai oleh suatu perasaan yang penuh makna, antusias, inspirasi, kebanggaan dan tantangan. Absorption ditandai dengan penuh konsentrasi dan minat yang mendalam terhadap pekerjaan, waktu terasa berlalu begitu cepat dan individu sulit melepaskan diri dari pekerjaan.
Consequences of Employee Engagement.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa employee engagement berpengaruh terhadap beberapa variabel penting dalam organisasi, yaitu:
- Berdampak pada produktivitas (Gallup, 2004 dalam Endress & Smoak, 2008).
- Berpengaruh terhadap keuntungan organisasi, kepuasan dan kesetiaan pelanggan, retensi atau turnover karyawan serta keamanan (Harter, Schmidt & Hayes, 2002),
- Berkorelasi negatif terhadap tingkat ketidakhadiran karyawan (Jones, Ni & Wilson, 2009),
- Berkorelasi positif terhadap peningkatan kepuasan kerja, komitmen terhadap organisasi dan organizational citizenship behavior (Saks, 2006).
Telah diketahui di atas bahwa employee engagement berpengaruh terhadap variabel-variabel penting di perusahaan, namun hasil survey dari beberapa perusahaan konsultan pada klien mereka menunjukkan bahwa kebanyakan karyawan tidak engage terhadap pekerjaan dan organisasi mereka (Chalofsky & Krishna, 2009). Karyawan yang tidak engage mungkin saja peduli dengan organisasi dan pekerjaan mereka, tetapi mereka merasa tidak cocok antara kemampuan yang mereka miliki dengan tugas-tugas yang ada. Ada juga karyawan yang tidak meninggalkan perusahaan tetapi tidak berkomitmen terhadap pekerjaan dan organisasi, namun ada yang secara aktif keluar meninggalkan perusahaan (Chalofsky & Krishna, 2009). Mereka merasa tidak bersemangat dan menunjukkan ketidak-bahagiaan terhadap pekerjaan (Endres & Smoak, 2008).
Antecedents of Employee Engagement.
Beberapa peneliti menemukan faktor-faktor yang dapat meningkatkan employee engagement, antara lain:
- Hasil penelitian Saks (2006), menyebutkan faktor-faktor yang dapat meningkatkan employee engagement, yaitu: Job characteristics, Perceived Organizational Support, dan Procedural Justice.
- Schaufeli & Bakker (2004) menjelaskan bahwa job resources meningkatkan engagement karyawan terhadap pekerjaan yang kemudian mengakibatkan menurunnya intensi turnover. Job resources merupakan aspek fisik, sosial, psikologis dan atau aspek organisasi dari pekerjaan yang berfungsi untuk mencapai target kerja; menurunkan tekanan kerja dan kerugian fisik dan psikologis.
- Yandi Satya(2011) menemukan bahwa praktik pengembangan karir yang diterapkan di perusahaan dapat meningkatkan perceived organizational support yang kemudian berdampak terhadap peningkatan engagement karyawan pada pekerjaan.
Penutup
Dasar teori yang dapat menjelaskan sebab akibat dari employee engagement adalah teori pertukaran sosial (social exchange theory). Teori ini berpendapat tentang kewajiban-kewajiban yang muncul dalam suatu rangkaian interaksi antara kedua pihak yang saling ketergantungan. Dasar teori mengenai social exchange theory yaitu hubungan yang meningkat dari waktu ke waktu menjadi suatu hubungan yang saling mempercayai, loyal, dan saling berkomitmen selama kedua belah pihak mentaati aturan-aturan pertukaran (Cropanzano dan Mictchell, 2005). Peraturan tentang pertukaran biasanya melibatkan hubungan timbal balik atau aturan untuk membayar kembali dalam bentuk tindakan dari suatu pihak sebagai respon dari tindakan pihak lain (Cropanzano and Mictchell, 2005). Eisenberger (1986) menyatakan bahwa pendekatan social exchange mengintegrasikan keyakinan karyawan tentang bagaimana mereka diperlakukan oleh organisasi dan bagaimana organisasi berkomitmen kepada mereka. Ketika karyawan percaya bahwa organisasi berkomitmen kepada mereka maka mereka akan berkomitmen juga kepada organisasi.
References
Catteeuw, F., Flynn, E., & Vonderhorst, J. (2007). Employee engagement: Boosting productivity in turbulent times. Organization Development Journal,25 (2), 151–157.
Chalofsky, N., & Krishna, V. (2009). Advances in developing human resources 11 (2), 189–203. doi: 10.1177/1523422309333147.
Cropanzano, R., & Mitchell, M.S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31, 874-900. doi: 10. 117710149206305279602.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchinson, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3): 500-507.
Endres, G.M., & Smoak, L.M. (2008). The human resource craze: human improvement and employee engagement. Organization Development Journal, 26 (1), 69–78.
Harter, J.K., Schmidt, F.L., & Hayes, T.L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology 87 (2), 268–279. doi: 10.1037//0021-9010.87.2.268.
Jones, J.R., Ni, J., & Wilson, D.C. (2009). Comparative effects of race/ethnicity and employee engagement on withdrawal behavior. Journal of Managerial Issues 21 (2), 195–215.
May, D.R., Gilson, R.L., & Harter, L.M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77 , 11–37.
Mejia, L.R.G, et al. (1995). Managing Human Resources. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Saks, A.M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21, 600–619. doi: 10.1108/02683940610690169.
Satya, Yandi (2011). Pengaruh Peningkatan Perceived Organizational Support Melalui Praktik Pengembangan Karir Terhadap Engagement Karyawan Pada Pekerjaan. Tesis (Tidak Diterbitkan). Yogyakarta: Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada.
Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: a multisample study. Journal of Organizational Behavior 25, 293–315. doi: 10.1002/job.248.
Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Romá. V., & Bakker, A.B. (2002a). The measurement of engagement and burnout: A confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71–92.
