Manajemen Six Sigma (Bagian 2)

Manajemen Six Sigma Berdasarkan

Standar InternasionalISO 13053-1:2011 (Bagian 2)

Oleh: Vincent Gaspersz, Lean Six Sigma Master Black Belt

ISO 13053-1:2011 merekomendasikan praktek-praktek terbaik untuk setiap tahap dari metodologi DMAIC yang digunakan selama mengeksekusi proyek Six Sigma. Standar Internasional ISO 13053-1:2011 ini juga merekomendasikan bagaimana proyek-proyek Six Sigma harus dikelola dan peranan dari orang-orang yang terlibat dalam proyek-proyek itu. Metodologi DMAIC dapat diterapkan pada organisasi yang menggunakan proses-proses manufacturing maupun proses-proses jasa dan transaksional (kantor, dll).

Ketika menerapkan proyek Six Sigma, analisis finansial harus ditetapkansejak awal, sehingga kinerja finansial atau keuangan dari suatu proses dapat dievaluasi secara benar. Selanjutnya, baik departemen finansialdan departemen operasionaldalam perusahaan dapat melihat dan menganalisis sekumpulandata dan harus mampu meramalkan hasil-hasil kinerja operasional dan kinerja finansial.

Sebagai hasil dari setiap proyek Six Sigma, maka biaya dan pendapatan dari setiap aktivitas yang signifikan harus dianalisis secara berkala untukmenjamin bahwa prosesitu efektif secara operasional dan efisien secara finansial.

Hubungan Six Sigma dengan Standar Manajemen Kualitas ISO 9001:2015

ISO 9001:2008 (ISO 9001 Versi Tahun 2008) akan segera diganti dengan ISO 9001:2015 (ISO 9001 Versi Tahun 2015) yang akan mulai berlaku sejak September 2015.Akan ada jutaan organisasi di seluruh dunia yang WAJIB memperbaharui sertifikat ISO 9001:2008 yang hanya berlaku selama tiga tahun, sesuai dengan masa berlaku sertifikat ISO 9001:2008.

Sekedar informasi pada Desember 2011 telah ada 1.111.698 organisasi di seluruh dunia yang bersertifikat ISO 9001:2008. Jumlah itu tentu sekarang (2014) telah meningkat.Berdasarkan Survei dari ISO pada tahun 2010 terdapat 10 negara di dunia yang memiliki sertifikat ISO 9001:2008 terbanyak, antara lain: (1) China (297.037 sertifikat), (2) Italia (138.892), (3) Rusia (62.265), (4) Spanyol (59.854), (5) Jepang (59.287), (6) Jerman (50.583), (7) Inggris (44.849), (8) India (33.250), (9) Amerika (25.101), dan (10) Korea Selatan (24.778). (Sumber: http://en.wikipedia.org/wiki/ISO_9000).

Terdapat perubahan signifikan dari ISO 9001:2015 dibandingkan ISO 9001:2008.Perubahan signifikan itu ditunjukkan dalam Tabel 1.

Tabel 1. Perbedaan Antara ISO 9001:2008 vs. ISO 9001:2015

Sumber: ISO 9001:2008 dan ISO 9001:2015.

Dari Tabel 1 tampak bahwa dalam model ISO 9001:2015 ada penambahan hal-hal utama yang WAJIB diperhatikan oleh manajemen organisasi apabila bermaksud memperbaharui atau mensertifikasikan organisasi mereka agar “compliance” dengan ISO 9001:2015.Hal-hal utama itu berkaitan dengan Kepemimpinan, Perencanaan, Evaluasi Kinerja dan Perbaikan/Peningkatan. Evaluasi kinerja dan peningkatan terus-menerus WAJIB dibuktikan bahwa hal itu telah diimplementasikan secara EFEKTIF agar sertifikasi ISO 9001:2015 dapat diperbaharui, diperoleh dan/atau dipertahankan. Berkaitan dengan hal ini, maka metodologi Six Sigma menjadi SANGAT PENTING bagi organisasi-organisasi yang akan bersertifikat ISO 9001:2015.

Melihat bahwa akan ada jutaan perusahaan di seluruh dunia, termasuk ribuan organisasi di Indonesia yang HARUS memperbaharui ISO 9001:2008 pada tahun 2015 (mulai berlaku efektif pada September 2015), maka hal ini merupakan suatu kesempatan (peluang) kerja yang sangat luas bagi mereka yang menguasai atau memiliki sertifikat ISO 9001 dan Six Sigma.

Personel Six Sigma dan Peran Mereka Dalam Organisasi

Organisasi yang ingin menerapkan Six Sigma harus mempertimbangkan peran-peran berikut dalam organisasi.

Six Sigma Champion

Individu ini (Champion) dapat berupa anggota senior dari organisasi, misalnya: direktur atau wakil direkturpengembangan dan pengendalian kualitas, dan merupakan orang yang mempunyai pengaruh besar dalam organisasi. Championakan:

·menentukan strategi penyebarluasan Six Sigma ke seluruh organisasi, dan

·bertanggung jawab untuk menetapkan dan mempromosikan tujuan bisnis berkaitan dengan program Six Sigma.

Six Sigma Deployment Manager

Untuk mengawasi dan mengelola penyebarluasan Six Sigma, setiap organisasi akan membutuhkan seorang DeploymentManager. Tergantung pada ukuran organisasi, pekerjaan ini bersifat penuh waktu (full time). PeranDeployment Manager adalah:

·mempromosikan program Six Sigma ke seluruh organisasi;

·menentukan, bersama dengan manajemen senior, tentang strategi penyebarluasan Six Sigma ke seluruh organisasi, jumlah kebutuhan Master Black Belts (MBBs), Black Belts (BBs), Green Belts (GBs), dll, dan lama magang bagi para personel;

·melaporkan kepada manajemen senior tentang kemajuan setiap proyek-proyek Six Sigma;

·melibatkan Sponsor baru dan merekrut kandidat Master Black Belt dan Black Belt baru untuk keperluan dari implementasi metodologi Six Sigma;

·mengelola setiap fasilitas yang disediakan untuk Six Sigma, misalnya Six Sigma centre, dalam rangka penggunaan Master Black Belts (MBBs) dan Black Belts (BBs);

·mencari atau menemukan proyek-proyek Six Sigma potensial di waktu yang akan datang.

Six Sigma Sponsor

Sponsor sangat penting bagi kesuksesan hasil dari proyek Six Sigma. Orang ini merupakan pemilik proses (process owner) di mana sebuah proyek Six Sigma itu dilakukan atau diimplementasikan. Peran utama dari Sponsor adalah:

·mempromosikan metodologi Six Sigma kepada rekan kerja dan mereka yang berada di tingkat atas (posisi manajemen atas) dari organisasi;

·mendukung proyek Six Sigma yang dinominasikan atau diajukan oleh tim Six Sigma;

·menyediakan sumber daya yang diminta oleh Black Belt dan yang diperlukan untuk kebutuhan menerapkan proyek Six Sigma;

·menghilangkansetiap hambatan yang dihadapi oleh Black Belt dalam melaksanakan proyek Six Sigma;

·menjamin implementasi penuh dari semua rekomendasi yang diperoleh dari proyek Six Sigma, dan

·menjamin bahwa perbaikan atau peningkatan diidentifikasi dalam proyek Six Sigma yang dinominasikan itu terwujud dan dipertahankan atau ditingkatkan kinerja terus-menerus.

Six Sigma Master Black Belt

Peran Master Black Belt adalah untuk mendukung Black Belt dalam penerapan proses DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) danpemilihan serta penggunaan alat-alat dan teknik-teknikSix Sigma yang diperlukan.

Master Black Belt terutama akan:

·melatih Black Belts dalam penerapan proses DMAIC dan pemilihan serta penggunaan alat-alat dan teknik-teknikSix Sigma yang diperlukan;

·membantu dalam penentuan ruang lingkup dari proyek Six Sigma yang dipilih;

·membantu peninjauan-ulang secara berkala terhadap proyek Six Sigma, dan

·menentukan apakah setiap kegiatan pelatihan Six Sigmaitu tepat dan efektif.

Six Sigma Black Belt

Black Belt diharapkan dapat memberikan manfaat yang disepakati dari proyek Six Sigma kepada organisasi. Dalam rangka mewujudkan hal itu, Black Belt akan:

·bekerja dengan tim peningkatan kinerja dalam organisasi untuk mengidentifikasi dan mengkuantifikasikan kesempatan untuk perbaikan atau peningkatan kinerja dalamorganisasi;

·mengorganisasikan tim multi-disiplin (organisasi proses), dan mengelola proyek-proyek perbaikan atau peningkatan kinerja;

·memimpin proyek perbaikan menggunakan metodologi DMAIC, dan

·melatih dan menjadi mentor bagi Green Belts tentang metodologi DMAIC dan teknik-teknik perbaikan atau peningkatan proses terus-menerus.

Six Sigma Green Belt

Green Belt diharapkan dapat memberikan manfaat yang disepakati dari proyek Six Sigma kepada organisasi. Aktivitas perbaikan iniakan sering berada dalam area kerja dan operasional dari Green Belt. Oleh karena itu Green Belt akan:

·bekerja dengan 'manajemen lini (line management)' untuk mengidentifikasi dan mengkuantifikasikan kesempatan untuk perbaikan atau peningkatan kinerja dalamlingkungan kerja;

·bekerja di bawah pengarahan seorang Black Belt sebagai anggota dari proyek Six Sigma yang lebih besar yang dipimpin oleh Black Belt;

·memimpin sebuah proyek Six Sigma yang lebih kecil di bawah pengarahan dari Black Belt, dan

·melatih operator proses (Yellow Belt) pada metode perbaikan proses dan aktivitas-aktivitas.

Six Sigma Yellow Belt

Seorang Yellow Belt biasanya adalah operator proses, baik dalam bidang manufaktur, jasa atau kantor (transaksional). Yellow Belt diharapkan untuk berpartisipasi dalam tim proyek Six Sigma ketika proyek Six Sigma dipertimbangkan untuk dilakukan dalam area proses di mana Yellow Belt itu beroperasi. Dengan demikian, Yellow Belt akan:

·bekerja dengan Green Belt untuk mengidentifikasi dan mengkuantifikasikan kesempatan untuk perbaikan atau peningkatan dalam lingkungantempat kerja;

·bekerja di bawah pengarahan seorang Black Belt atau Green Belt sebagai anggota dari proyek Six Sigma yang dipimpin oleh Black Belt, dan

·berpartisipasi dalam proyek Six Sigma yang lebih kecil di bawah pengarahan dari Green Belt.

Kompetensi Minimum yang Diperlukan

ISO 13053-1:2011 merekomendasikan kompetensi minimum yang diperlukan dari personel Six Sigma yang diidentifikasi di atas sepertiditunjukkan dalam Tabel 2. Tabel 2 menunjukkan tingkat minimum kompetensi untuk setiap kombinasi keterampilan / peran. Suatu nilai numerik telah ditetapkan untuk masing-masing keterampilan mulai dari 0, di mana kompetensi dianggap tidak diperlukan untuk peran tertentu, sampai 3, di mana keterampilan tertentu dianggap sangat diperlukan untuk peran tertentu.

Tabel 2. Persyaratan Kompetensi Minimum Personel Six Sigma

(Sumber: ISO 13053-1:2011)

14071741651083728274

Menggunakan kompetensi minimum personel Six Sigma berdasarkan persyaratan Standar Internasional ISO 13053-1: 2011 dalam Tabel 2 di atas, maka bagian pengembangan sumber daya manusia di perusahaan bersama dengan Master Black Belt dapat mendesain pendidikan dan pelatihan Six Sigma yang sesuai, serta sekaligus dapat menyusun rencana tindakan (action plan) untuk sistem promosi berdasarkan penjenjangan karier dalam manajemen Six Sigma.

Informasi dalam Tabel 2 di atas dapat juga digunakan oleh manajemen perguruan tinggi di Indonesia untuk meninjau-ulang sistem pendidikan melalui evaluasi secara komprehensif terhadap semua mata kuliah yang ada, untuk menjamin efektivitasnya dalam memberikan kontribusi kepada pasar tenaga kerja ASEAN (AFTA = Asean Free Trade Area) yang akan mulai berlaku pada tahun 2015, sehingga terjadi “link and match” antara dunia pendidikan tinggi dan dunia industri di Indonesia.

Sebagai misal penulis ketika mendesain dan mengimplementasikan sistem Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) di berbagai perusahaan industri, maka untuk perspektif Kepemimpinan dan Sumber Daya Manusia yang diintegrasikan dengan manajemen Lean Six Sigma, ia biasa melakukan rencana tindakan untuk masa lima tahun seperti ditunjukkan dalam Tabel 3.

Tabel 3.Rencana Tindakan (Action Plan) Proyeksi Kebutuhan Personel dalam Manajemen Lean Six Sigma Selama Lima Tahun (Hanya Sebagai Contoh)

14071742171366771004

Sumber: Vincent Gaspersz, 2013.

Tulisan pada serial ketiga akan membahas tentang seleksi dan proses proyek Six Sigma. (Bersambung).

Referensi untuk Artikel (Tulisan) Bagian 2:

Gaspersz, Vincent. (2013). All-in-one Integrated Total Quality Talent Management: 50 Concepts, Models and Key Analyses in Total Quality, Practical Human Capital, and Talent Management System—Contoh Aplikasi pada Bisnis dan Industri Modern, Tri-Al Bros, Bogor.

ISO. (2008). International Standard ISO 9001:2008: Quality Management Systems—Requirements. Switzerland.

ISO. (2011). International Standard ISO 13053-1:2011 Quantitative Methods in Process Improvement—Six Sigma –Part 1: DMAIC Methodology. Switzerland.

ISO. (2014). International Standard ISO/DIS 9001:2015: Quality Management Systems—Requirements. Switzerland.

Tentang Penulis:

Vincent Gaspersz adalah seorang praktisi dan konsultan teknik sistem dan manajemen industri/bisnis yang telah berpengalaman praktek sejak 1991. Ia memperoleh 10 (sepuluh) sertifikat profesional internasional (international professional degrees) dalam bidang produksi, rantai pasok (supply chain), kualitas, dan kepemimpinan, yaitu: (1) APICS (American Production and Inventory Control Society) Certified Fellow in Production and Inventory Management (CFPIM, 1998), (2) APICS Certified in Production and Inventory Management (CPIM, 1994-1996), (3) APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP, 2007), (4) ASQ (American Society for Quality) Certified Manager of Quality and Organizational Excellence (CMQ/OE, 2006), (5) ASQ Certified Six Sigma Black Belt (CSSBB, 2006), (6) ASQ Certified Quality Engineer (CQE, 2006), (7) ASQ Certified Quality Auditor (CQA, 2006), (8) IQF (International Quality Federation) Six Sigma Master Black Belt (IQF SSMBB, 2005), (9) RAB-QSA (USA-based Registrar Accreditation Board (RAB) and Australia-based Quality Society of Australasia (QSA) Quality Management System Auditor (QMS Auditor, 2006), dan (10) Certified Situational Leadership Trainer (CSL), Australia (1991). Ia adalah anggota senior dari ASQ (the American Society for Quality) sejak 1994, Anggota dari APICS (the American Production and Inventory Control Society) sejak 1995, dan Anggota dari ASQ Six Sigma Forum sejak 2006.