Strategy In Action

Tingkatan Strategy in Action
Seperti halnya ada struktur dalam suatu organisasi atau lembaga dari mana tingkatan-tingkatan dapat diidentifikasi, ada juga tingkatan-tingkatan strategis. Pada gambar di bawah, level strategis direpresentasikan sebagai piramida. Setiap level menciptakan strategi.Pada level tertinggi adalah level korporat, dimana orang yang memegang posisi ini dikenal sebagai chief executive officer (CEO). Selain itu, tugas tersebut berada di bawah direktur eksekutif di tingkat divisi. Orang yang memegang posisi ini biasanya adalah kepala departemen atau wakil presiden. Di bawah tingkat area adalah tingkat fungsional. Manajer dalam posisi ini biasanya adalah CFO, manajer pemasaran, manajer penelitian dan pengembangan, produsen. Sistem informasi dan manajemen sumber daya manusia (SDM). Level terendah adalah level fungsional, dimana posisi ini meliputi manajer pabrik, tenaga penjualan, manajer produksi dan departemen. Manajer di semua tingkatan menjadi sumber daya strategis. Memperkenalkan dan memahami berbagai strategi membantu dalam pengambilan keputusan strategis, layak dari perumusan strategi hingga implementasi untuk mencapai tujuan kelembagaan.

Dalam sebuah organisasi atau institusi yang diwakili oleh piramida seperti yang dijelaskan di atas, menghasilkan strategi yang berbeda, tergantung pada tingkat analisis lingkungan internal dan eksternal, merupakan pilihan alternatif yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan.

Strategi Klaiskal

• Strategi Integrasi
  Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal terkadang secara kolektif disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal adalah strategi yang memungkinkan perusahaan mengendalikan distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Strategi vertikal memungkinkan perusahaan mengelola distributor, pemasok, dan pesaing. Strategi integrasi dapat dibagi lagi menjadi tiga jenis yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal. Integrasi horizontal berarti bahwa perusahaan mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Perspektif ini dapat diterapkan pada situasi yang berbeda sebagai berikut:

  Ketika mitra saluran Perusahaan saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan atau tidak dapat memenuhi kebutuhan Perusahaan
  1. Saat ketersediaan dealer berkualitas sangat terbatas
  2. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh dan kemungkinan akan terus berkembang pesat
  3. Jika organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia, ia harus mengelola bisnis baru dalam pendistribusian produknya sendiri
  4. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi
  5. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin keuntungan yang tinggi

  Integrasi horizontal Mengacu pada kepemilikan strategis atau peningkatan kendali atas pesaing. Beberapa syarat yang dapat digunakan untuk mengevaluasi penerapan integrasi horizontal adalah:

  1. Ketika sebuah perusahaan dapat memperoleh hak monopoli di wilayah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah
  2. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang sedang tumbuh
  3. Ketika skala ekonomi mewakili keunggulan kompetitif yang penting
  4. Ketika sebuah perusahaan memiliki bakat manusia dan modal yang dibutuhkan untuk menjalankan organisasi yang sukses
  5. Ketika pesaing bingung karena kurangnya keahlian atau kebutuhan akan sumber daya tertentu

  Integrasi ke belakang (backward integration) Melibatkan pemahaman, pencarian kepemilikan atau peningkatan kontrol terhadap pemasok. Perusahaan harus mencari kepemilikan atau kontrol yang lebih besar dari pemasok perusahaan. Strategi ini sangat berguna ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan bisnis. Perspektif ini dapat diterapkan pada situasi yang berbeda sebagai berikut:

  1. Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.                                                                                                                                                                                                                                         2.  Ketika ada sedikit pemasok dan banyak pesaing.
  3. Ketika organisasi bersaing dengan perusahaan yang berkembang pesat
  4. Jika organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia, ia harus mengelola bisnis baru dalam pendistribusian produknya sendiri
  5. Ketika utilitas dan stabilitas harga sangat penting.
  6. Ketika pemasok memiliki margin keuntungan yang tinggi

• Strategi Intensif
  Strategi intensif biasanya digunakan oleh perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada membaik. Strategi ini terdiri dari tiga strategi, yaitu:
  Memasuki pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Strategi intensif ini membutuhkan investasi intensif untuk memperluas posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada.

• Market Penetration
  berarti meningkatkan pangsa pasar produk atau layanan saat ini di pasar saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Perusahaan harus bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasarnya untuk produk atau layanan saat ini melalui upaya pemasaran yang signifikan. Ada beberapa keadaan yang harus diperhatikan dalam pelaksanaan market entry, antara lain:
  1. Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk/jasa yang ada.
  2. Jika penggunaan saat ini oleh pelanggan meningkat secara signifikan
  3. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total pendapatan industri meningkat
  4. Meskipun secara historis terdapat korelasi yang tinggi antara kas penjualan dan kas penjualan pasar
  5.  Ketika meningkatkan skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang signifikan

• Market Development
  melibatkan gagasan membawa produk atau layanan saat ini ke wilayah geografis baru. Bisnis harus membawa produk atau layanan yang ada ke lingkungan geografis baru. Perspektif ini dapat diterapkan dalam situasi berikut:

  1. Ketika tersedia jaringan distribusi yang andal, andal, terjangkau, dan berkualitas tinggi
  2. Ketika sebuah perusahaan sangat sukses dalam apa yang dilakukannya.
  3. Ketika pasar tidak tersentuh atau tidak puas
  4. Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang
  5. Jika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi
  6. Ketika skala industri dasar perusahaan mengglobal dengan cepat

• Product Development
  berarti meningkatkan penjualan dengan meningkatkan produk atau layanan yang ada atau mengembangkan yang baru. Perusahaan harus berusaha untuk meningkatkan penjualan dengan meningkatkan produk atau jasa yang ada. Bisnis juga dapat memodifikasi produk atau layanan yang ada atau bahkan bereksperimen dengan produk atau layanan baru. Keadaan yang dipandang sebagai pemicu penerapan pengembangan produk misalnya.

  1. Ketika sebuah perusahaan memiliki produk yang sukses yang berada dalam fase kedewasaan dari siklus hidup produk.
  3. Ketika sebuah perusahaan bersaing dalam industri dengan perkembangan teknologi yang pesat
  4. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih tinggi dengan harga kompetitif
  5. Ketika sebuah perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang pesat
  6. Jika perusahaan memiliki kapasitas R&D yang kuat

• Strategi Diversifikasi
  Ada dua jenis yang dapat dipahami, yaitu diversifikasi terkait dan diversifikasi mandiri. Diversifikasi terkait mengacu pada pemahaman bahwa rantai nilai perusahaan memiliki kesesuaian strategis antar perusahaan. Sebaliknya, diversifikasi mandiri berarti rantai nilai tidak sama, sehingga tidak ada kesesuaian antara strategi bisnis yang dilakukan. Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang tepat untuk memanfaatkan sinergi, termasuk:

  1. Transfer keterampilan, pengetahuan teknologi atau keterampilan berharga lainnya dari satu perusahaan ke perusahaan lain
  2. Konsolidasi aktivitas terkait dari perusahaan yang berbeda menjadi satu aktivitas untuk mengurangi biaya
  3. Memanfaatkan pola penggunaan umum dari merek-merek terkenal
  4. Kolaborasi antara perusahaan untuk mengubah kekuatan sumber daya menjadi keunggulan dan kemampuan kompetitif 

• Diversifikasi terkait, yang mengacu pada penambahan produk atau layanan terkait baru, dianggap efektif dalam keadaan berikut:

  1. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh lambat
  2. Menambahkan produk baru tetapi terkait sangat meningkatkan penjualan produk yang sudah ada
  3. Ketika produk baru tetapi serupa dapat ditawarkan dengan harga yang sangat kompetitif
  4. Ketika produk baru tetapi terkait memiliki penjualan musiman yang mengimbangi puncak dan lembah penjualan organisasi saat ini
  5. Ketika produk perusahaan saat ini berada dalam tahap siklus hidup produk
  6. Jika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat
  Sebaliknya, diversifikasi tidak terkait mengacu pada penambahan produk atau layanan terkait. Perspektif ini dapat diterapkan dalam keadaan seperti:

  1. Ketika pendapatan dari produk atau layanan perusahaan saat ini meningkat secara signifikan dengan produk baru yang tidak terkait
  2. Ketika organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak berkembang, yang dibuktikan dengan margin dan laba industri yang rendah.
  3. Ketika saluran penjualan organisasi saat ini digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan yang sudah ada
  4. Ketika produk baru memiliki model penjualan siklus terbalik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini
  5. Ketika industri inti perusahaan mengalami penurunan penjualan atau keuntungan
  6. Ketika sebuah perusahaan memiliki modal dan keterampilan manajerial yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru
  7. Ketika sebuah perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis mandiri, itu merupakan peluang investasi yang menarik
  8. Ketika ada sinergi keuangan antara pembelian dan perusahaan yang diakuisisi
  9. Ketika pasar untuk produk perusahaan saat ini sudah jenuh
  10. Ketika tuntutan hukum monopoli dapat diajukan terhadap perusahaan yang secara historis berfokus pada satu industri