B.Good (https://bgood.com/), restoran cepat saji didirikan pada tahun 2004, menawarkan kisah peringatan tentang kebutuhan untuk membuat laju, arah, dan pilihan metode secara terpadu ketika menyusun pertumbuhan strategi. Sebagai studi kasus oleh Francesca Gino, Paul Green Jr., dan Bradley Staats (https://hbr.org/2024/03/how-fast-should-your-company-really-grow) mengungkapkan, B.good memiliki nilai inovatif proposisi: Tidak seperti kebanyakan perusahaan di industri, B.good membuat burgernya dan lainnya persembahan makanan cepat saji menggunakan bahan segar, bahan-bahan lokal. Selain itu, itu memupuk budaya "keluarga" untuk karyawan dan pelanggan: pendiri harus mengenal banyak karyawan dan sering mengulurkan tangan kepada mereka pada acara-acara khusus atau dalam keadaan sulit.
Karyawan garis depan adalah didorong untuk menyapa pelanggan berdasarkan nama dan merekomendasikan anggota keluarga mereka sendiri untuk pekerjaan di perusahaan.
Proposisi nilai B.good dan fokusnya pada budaya yang diciptakan tantangan operasional dan secara organisasi. Fokus pada "segar dan lokal" dan unik model budaya membuat waralaba---yang memerlukan lebih banyak standardisasi dan korporat keputusan kurang kendali atas sumber daya manusia ---dan geografis perluasannya menjadi lebih sulit.
Selama delapan tahun pertama keberadaan B.good, dikejarnya strategi pertumbuhan yang kompatibel dengan kendalanya: Dibuka hanya delapan restoran, semuanya di daerah sekitar Boston dan sebagainya sepenuhnya milik perusahaan. Dia memiliki strategi pertumbuhan yang kohesif selaras dengan dalil nilai intinya .
Tapi kemudian perusahaan mengubah strategi pertumbuhannya. Itu mulai menambah gerai dengan sangat baik dengan cepat, keputusan suku bunga. Pada tahun 2019, itu mengoperasikan 69 toko di seluruh Timur Laut, Selatan, Barat Tengah, dan Kanada---keputusan arah. Dan untuk membiayai pertumbuhan, hal itu dimulai
untuk menjual waralaba, sebuah metode pilihan; pada tahun 2019, 20% dari jumlah tersebut gerainya diwaralabakan. Setelah ini perubahan strategi, perusahaan berjuang. Setiap kali itu diperluas ke geografi baru, perlu mengembangkan yang baru basis pemasok untuk memenuhi kebutuhan segarnya dan janji lokal. Dan setiap pemilihan waralaba diperlukan proses yang memakan waktu untuk memastikan penerima waralaba berbagi filosofi para pendiri.
Para pemimpin perusahaan seharusnya menyadari hal itu mereka menghadapi pilihan strategis:
- Menyelaraskan strategi pertumbuhannya dengan proposisi nilai intinya---yang mana maksudnya pertumbuhan lebih lambat, kurang agresif perluasan geografis, dan mengurangi waralaba---atau
- Mengubahnya proposisi nilai dan budaya memungkinkan pertumbuhan lebih cepat, lebih luas perluasan geografis, dan lebih banyak waralaba.
Mereka mencoba melakukannya memiliki keduanya, dan ternyata tidak bekerja. Pada tahun 2023, perusahaan turun menjadi hanya 13 gerai, 11 diantaranya berada di metropolitan Boston dan masing-masing satu di Maine dan New Hampshire(https://bgood.com/locations-new-hours)
Referensi
- Harvard Business Review March--April 2024 - The Perils of an Unintegrated Growth Strategy - (https://hbr.org/2024/03/how-fast-should-your-company-really-grow)
