Namun, para pemimpin harus memperlakukan IBP tidak hanya sebagai peningkatan proses perencanaan tetapi juga sebagai inisiatif bisnis di seluruh perusahaan.
Salah satu pabrikan global menetapkan sistem perencanaan bisnis terpadu (IBP) sebagai satu-satunya cara menjalankan seluruh bisnisnya, menciptakan proses yang terstandarisasi dan terintegrasi untuk perencanaan strategis, taktis, dan operasional. Meskipun perusahaan sebelumnya memiliki proses perencanaan penjualan dan operasi (S&OP), itu dimiliki dan dipimpin hanya oleh fungsi rantai pasokan.
Di luar S&OP, fungsi penjualan memperkirakan permintaan dalam nilai dolar agregat pada tingkat kategori dan dalam jangka waktu yang singkat. Finance melakukan proyeksinya sendiri terhadap P&L (Profit & Lost) triwulanan, dan data dari eksekusi hari demi hari dimasukkan kembali ke S&OP hanya pada awal siklus bulanan baru.
CEO mendukung cara baru menjalankan P&L regional dan meluncurkan rencana ke tingkat global. Perusahaan merancang proses IBP-nya sehingga semua manajer umum regional memiliki IBP regional dengan mensponsori siklus keputusan terintegrasi (mengikuti desain global) dan dengan memastikan kepemilikan fungsional dari pertemuan keputusan. Di tingkat global, COO berperan sebagai penentu saat keputusan---seperti strategi pengadaan komoditas global, investasi fasilitas baru untuk peluncuran produk global, atau konfigurasi ulang rantai pasokan produk---melintasi kepentingan regional.
Agar IBP dapat memberikan dampaknya, perusahaan melakukan penilaian proses terstruktur untuk mengevaluasi kematangan semua masukan ke dalam IBP. Kemudian mulai mendesain ulang, secara rinci, prosesnya untuk merencanakan permintaan dan penawaran, strategi inventaris, parameterisasi, dan penetapan target, sehingga IBP akan bekerja dengan masukan praktik terbaik.Â
Untuk mendorong kolaborasi, para pemimpin juga mulai mendefinisikan ulang sistem manajemen kinerja sehingga mencakup akuntabilitas yang jelas tidak hanya untuk metrik yang dikontrol setiap fungsi tetapi juga metrik bersama. Terakhir, dasbor digital dikembangkan untuk melacak dan memantau realisasi manfaat bagi fungsi individu, pemimpin regional, dan tim IBP global.
Komponen penting dari peluncuran IBP adalah menciptakan kesadaran seluruh perusahaan tentang manfaatnya dan harapan para pemimpin untuk kualitas kontribusi manajer dan disiplin pengambilan keputusan.Â
Untuk mengedukasi dan menunjukkan komitmen dari CEO ke bawah, informasi ini digulirkan dalam kampanye balai kota dan media komunikasi kepada seluruh karyawan. Perusahaan juga membuat program pengembangan kemampuan formal untuk para pemimpin dan peserta dalam siklus keputusan IBP.
Diluncurkan di setiap wilayah, pelatihan baru ini membantu orang mempelajari cara menjalankan siklus IBP yang efektif, mengenali tanda-tanda manajemen proses yang baik, dan menginternalisasi otoritas keputusan, ambang batas, dan jalur eskalasi. Dalam beberapa bulan, proses baru, yang dipimpin oleh tim kepemimpinan yang percaya diri dan termotivasi, memungkinkan kolaborasi yang lebih erat di seluruh perusahaan selama kondisi pasar yang kacau. Itu mengimbangi inflasi harga untuk bahan (yang mempengaruhi rekan-rekan) dan mempertahankan kinerja EBITDA perusahaan.
Penelitian McKinsey menunjukkan bahwa contoh IBP dengan maturitas tinggi ini adalah minoritas. Dalam praktiknya, hanya sedikit perusahaan yang menggunakan proses IBP untuk mendukung pengambilan keputusan yang efektif.Â
Untuk dua pertiga organisasi dalam kumpulan data kami, pertemuan IBP merupakan tinjauan bisnis berkala dan bukan bagian integral dari siklus keputusan dan penyesuaian berkelanjutan yang diperlukan untuk menjaga organisasi tetap selaras dengan tujuan strategis dan taktis mereka. Beberapa perusahaan mendelegasikan IBP kepada staf junior.
