Upaya CEO Menyelaraskan Organisasi Perusahaan

Penyelarasan organisasi: Kelola kinerja dan kesehatan dengan ketelitian yang sama

Tanyakan kepada investor sukses apa yang mereka cari di perusahaan portofolio, dan banyak yang akan memberi tahu Anda bahwa mereka lebih suka menempatkan uang pada strategi rata-rata di tangan talenta hebat daripada strategi hebat di tangan talenta rata-rata. 

CEO terbaik menempatkan ketelitian dan disiplin yang sama dalam mencapai kehebatan baik dalam strategi maupun menempatkan talent. Dan dalam hal menempatkan talenta hebat, hampir setengah dari para pemimpin senior mengatakan bahwa penyesalan terbesar mereka adalah terlalu lama mengeluarkan insan perusahaan yang berkinerja lebih rendah dari peran penting, atau keluar dari organisasi sama sekali. Alasan untuk kondisi tersebut adalah praktis (pemimpin yang baik memberikan pengaruh penting kepada CEO) dan simbolis (CEO yang menoleransi kinerja yang buruk atau perilaku buruk mengurangi pengaruh mereka sendiri). 

Image pribadi: CEO harus mampu menyeleraskan organisasi dengan melakukan change management dan  transformasi budaya perusahaan.

Banyak CEO juga mengatakan bahwa mereka menyesal meninggalkan pemain yang memadai di posisi kunci dan gagal menyadari potensi penuh dari peran mereka. CEO terbaik berpikir secara sistematis tentang insan perusahaan mereka: peran apa yang mereka mainkan, apa yang dapat mereka capai, dan bagaimana perusahaan harus beroperasi untuk meningkatkan pengaruh insan perusahaan, sebagaimana dipaparkan di bawah ini.

Image pribadi:Enam elemen utama pekerjaan CEO (File by Merza Gamal)

Talent: Sesuaikan bakat dengan nilai.

Banyak CEO  khawatir meminta beberapa "tersangka biasa" yang terlalu berlebihan untuk mengambil tugas tambahan karena mereka tidak dapat mempercayai orang-orang yang seharusnya melakukannya. CEO terbaik mengambil pendekatan metodis untuk mencocokkan bakat dengan peran yang menciptakan nilai paling tinggi. 

Langkah pertama yang penting adalah menemukan peran mana yang paling penting. Analisis yang cermat biasanya menghasilkan temuan yang mengejutkan bahkan CEO yang paling cerdas sekalipun. Dari 50 peran yang paling menciptakan nilai dalam organisasi mana pun, hanya 10 persen yang biasanya melapor langsung ke CEO. Enam puluh persen berada dua tingkat di bawah, dan 20 persen duduk lebih jauh ke bawah. Yang paling mengejutkan dari semuanya adalah bahwa 10 persen sisanya adalah peran yang bahkan tidak ada. 

Setelah peran ini diidentifikasi, CEO dapat bekerja dengan eksekutif lain untuk melihat bahwa peran ini dikelola dengan lebih teliti dan ditempati oleh insan yang tepat. . Jaringan talenta yang kuat juga dapat dikembangkan sehingga peran penting tetap memiliki staf yang baik. CEO terbaik memastikan bahwa peran mereka sendiri disertakan sehingga dewan direksi (BOD) memiliki kandidat internal yang siap dan layak untuk dipertimbangkan untuk suksesi.

Budaya: Melampaui keterlibatan insan perusahaan.

Vendor survei tenaga kerja suka mengatakan bahwa keterlibatan insan perusahaan adalah ukuran terbaik dari "hal-hal lunak." Keterlibatan insan perusahaan memang berkorelasi dengan kinerja keuangan, survei keterlibatan tipikal mencakup kurang dari 20 persen elemen kesehatan organisasi yang terbukti berkorelasi dengan penciptaan nilai. Penilaian yang tepat terhadap kesehatan organisasi mencakup segala hal mulai dari keselarasan pada arah dan kualitas pelaksanaan hingga kemampuan untuk belajar dan beradaptasi. 

Dalam upaya penelitian terbesar dari jenisnya, McKinsey menemukan bahwa CEO yang bersikeras mengukur dan mengelola semua elemen budaya secara ketat yang mendorong kinerja lebih dari dua kali lipat kemungkinan strategi mereka akan dieksekusi. Dan dalam jangka panjang, mereka memberikan tiga kali lipat pengembalian total kepada pemegang saham yang diberikan oleh perusahaan lain. Melakukan hal ini dengan baik melibatkan pendekatan yang bijaksana untuk menjadi teladan, mengisahkan, menyelaraskan penguatan formal (seperti insentif), dan berinvestasi dalam pengembangan keterampilan.

Desain organisasi: Menggabungkan kecepatan dengan stabilitas.

"Agility" adalah salah satu kata kunci manajemen yang paling banyak digunakan dan disalahpahami dalam dekade terakhir. Bagi banyak pemimpin, kelincahan membangkitkan kecepatan dalam pengambilan keputusan dan eksekusi, berlawanan dengan kecepatan yang disengaja yang ditentukan oleh rutinitas standar organisasi besar yang stabil. 

Fakta menunjukkan bahwa kelincahan tidak memerlukan trade-off seperti itu: sebaliknya, perusahaan yang cepat dan stabil hampir tiga kali lebih mungkin untuk menempati peringkat kuartil teratas kesehatan organisasi daripada perusahaan yang cepat tetapi tidak memiliki disiplin operasi yang stabil. CEO yang sangat baik meningkatkan kelincahan perusahaan mereka dengan menentukan fitur mana dari desain organisasi mereka yang akan stabil dan tidak berubah (fitur tersebut mungkin mencakup poros utama organisasi, beberapa proses khas, dan nilai bersama) dan dengan menciptakan elemen dinamis yang beradaptasi dengan cepat dengan yang baru. tantangan dan peluang (elemen-elemen tersebut mungkin termasuk sel kinerja sementara, model kepegawaian flow-to-work, dan iterasi produk yang layak minimum). 

Seorang CEO perusahaan jasa, misalnya, lebih baik mengaktifkan strategi "satu perusahaan"-nya dengan menggeser sumbu untung-rugi dari produk ke geografi, menata kembali kantor belakang menurut model aliran-ke-kerja yang gesit, dan menciptakan model baru yang gesit, yakni: kelompok pengembangan produk.

MERZA GAMAL 

• Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
• Author of Change Management & Cultural Transformation
• Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah