Memberikan Ruang bagi Insan Perusahaan untuk Berkembang

Penelitian menunjukkan bahwa pergantian insan perusahaan secara signifikan lebih kecil kemungkinannya ketika mereka memiliki mobilitas internal. Pemburuan untuk mendapatkan talent akan berlanjut pada tahun 2022.

Perekrutan untuk keterampilan dan perekrutan dari sumber yang tidak terduga adalah dua cara untuk mendatangkan insan perusahaan yang tepat dan menyiapkan talent pool. Namun, pekerjaan tidak berhenti di situ.

Insan perusahaan dapat pergi tanpa kesempatan untuk berkembang. Penelitian Great Attrition McKinsey 2021 menunjukkan bahwa pendorong utama berhenti adalah insan perusahaan tidak memiliki kesempatan untuk mempelajari hal-hal baru atau menemukan pekerjaan mereka menarik atau menantang. Demikian pula, penelitian menunjukkan bahwa pergantian secara signifikan lebih kecil kemungkinannya ketika insan perusahaan memiliki mobilitas internal.

Dengan demikian, perusahaan harus dapat mempermudah insan perusahaan untuk menemukan peluang internal baru daripada peluang eksternal untuk menangkis gesekan. Hal tersebut membutuhkan perubahan pola pikir kritis. Dalam beberapa kasus, organisasi menghitung pergerakan internal insan perusahaan di seluruh peran dalam metrik atrisi mereka. Sebaliknya, organisasi harus melacak retensi internal (yaitu, perpindahan dari satu peran dalam organisasi ke yang lain) sebagai metrik keberhasilan.

McKinsey Global Institute menyarankan tiga tuas untuk meningkatkan retensi internal:

• Jalur karir dan rencana pengembangan yang jelas. Setiap peran dalam organisasi harus memiliki jalur yang jelas menuju peran masa depan, yang ditentukan oleh keterampilan yang dibutuhkan untuk memenuhi syarat. Insan perusahaan harus dapat mengidentifikasi peluang berikutnya di awal masa jabatan mereka dan membuat rencana pengembangan bersama dengan para pemimpin mereka.
• Pasar kerja internal yang transparan. Demokratisasi mobilitas internal dan berdayakan insan perusahaan untuk menemukan peran mereka berikutnya melalui pasar kerja internal yang mudah digunakan yang menyediakan peran masa depan yang direkomendasikan dan perjalanan pembelajaran berdasarkan keterampilan saat ini.
• Perjalanan belajar berbasis keterampilan. Dengan mempertimbangkan jalur ke depan, insan perusahaan membutuhkan peluang untuk mengisi kesenjangan keterampilan mereka untuk melakukan langkah internal berikutnya. Hal tersebut tidak terbatas hanya pada lokakarya dan penawaran virtual, tetapi juga magang di tempat kerja dan penugasan sementara yang berfungsi sebagai cara ampuh untuk membantu insan perusahaan tumbuh.

Agar ketiga tuas di atas berhasil guna, organisasi perusahaan harus mengambil langkah-langkah sebagai berikut:

• Menangkap keterampilan secara sistematis. Seiring kemajuan teknologi, organisasi di seluruh industri meluncurkan upaya untuk secara formal mencatat keterampilan insan perusahaan untuk membantu memandu manajemen bakat. Contohnya termasuk survei yang meminta individu untuk melaporkan sendiri keterampilan mereka dengan validasi 360 derajat dari manajer, rekan kerja, dan laporan langsung, dan kecerdasan buatan (Artificial Intelligence) yang digunakan untuk menyimpulkan keterampilan berdasarkan resume dan proyek internal sebelumnya. Salah satu perusahaan teknologi besar memanfaatkan pelacakan keterampilan untuk membantu manajer lebih mudah melihat siapa di tim mereka yang siap untuk transfer internal atau promosi melalui basis fakta yang kuat.
• Bangun pembelajaran dan pengembangan/ learning and development (L&D) di sekitar keterampilan yang dapat ditransfer. Program L&D yang kuat ditentukan oleh orientasi masa depan untuk membangun keterampilan yang dibutuhkan untuk mendukung kesuksesan karyawan dan organisasi di tahun-tahun mendatang. Misalnya, sebuah bank besar Amerika Utara membangun program L&D yang berfokus pada keterampilan yang mendukung aspirasi budaya dan kepemimpinannya---bukan keterampilan trendi yang dapat dengan cepat menjadi usang---secara efektif menyiapkan setiap insan perusahaan untuk memiliki masa depan sebagai pemimpin bank.
• Mulailah di mana ada kebutuhan mendesak. Sangat penting untuk mengambil pendekatan uji-dan-belajar melalui upaya percontohan yang cerdas. Sebuah perusahaan asuransi multi-nasional mulai di mana kebutuhan terbesar; mereka memfokuskan upaya pemindahan berbasis keterampilan mereka pada satu peran yang menurun untuk mentransisikan insan perusahaan yang permintaannya meningkat.
• Berinvestasi dalam solusi teknologi untuk memungkinkan pasar kerja internal. Situs kerja internal perusahaan setidaknya harus sebaik situs eksternalnya. Sebuah perusahaan farmasi global membangun pasar kerja internal yang dapat digunakan manajer untuk mencari profil pekerjaan yang diunggah insan perusahaan yang ditentukan oleh keterampilan dan yang memungkinkan kandidat internal untuk menerima pembaruan langkah demi langkah yang transparan pada proses aplikasi. Pasar kerja internal yang didukung teknologi memiliki manfaat tambahan untuk meningkatkan kesetaraan dalam keputusan bakat dengan mendemokratisasikan gerakan internal, memungkinkan semua insan perusahaan, bukan hanya beberapa, untuk menemukan masa depan yang mereka inginkan dalam organisasi mereka.
• Berikan insentif kepada para pemimpin untuk menjaga talent internal. Retensi bukan semata-mata tanggung jawab SDM. Sebaliknya, itu adalah tujuan bersama oleh semua orang dalam organisasi. Tambahkan metrik pada retensi internal ke kartu skor kepemimpinan, dan beri penghargaan serta kenali para pemimpin yang melakukan ini dengan sangat baik.

Memang benar, standar untuk lingkungan kerja dan karier yang hebat sedang meningkat, yang berdampak besar pada perebutan mendapatkan talent yang sesuai bagi perusahan. Organisasi perusahaan harus memanfaatkan kesempatan untuk mempertahankan orang-orangnya secara efektif dengan memberikan semua insan perusahaan kesempatan untuk mencapai pertumbuhan profesional dan pribadi.

Penulis: MERZA GAMAL 

• Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
• Author of Change Management & Cultural Transformation
• Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah