Banyak perusahaan yang terkejut dengan betapa cepatnya teknologi digital menjadi pusat perhatian selama pandemi Covid-19, telah bergegas menuju transformasi digital yang cepat. Namun demikian, perusahaan juga harus mundur untuk menilai kembali strategi mereka secara menyeluruh dan hati-hati mengingat gangguan digital dan peluang digital. Prinsip-prinsip strategis fundamental masih berlaku---seperti halnya langkah berani yang terbukti meningkatkan kinerja perusahaan---asalkan eksekutif perusahaan terus memperhatikan bagaimana digital membentuknya kembali.
Perusahaan lama yang ingin melakukan peningkatan kinerja yang sebanding harus dimulai dengan meninjau kembali langkah-langkah strategi klasik yang, secara individual dan dalam kombinasi, telah terbukti meningkatkan kurva kekuatan laba ekonomi perusahaan. Dengan mengadaptasi strategi klasik ini dengan cara yang terkadang berlawanan dengan intuisi, perusahaan dapat membangun strategi kemenangan di era disrupsi digital.
Membedakan melalui teknologi digital membutuhkan kapabilitas, budaya, dan infrastruktur yang tepat. Akan tetapi perusahaan dapat berjuang untuk membangun ini secara organik pada skala dan kecepatan yang memadai.
Untuk melompat ke kuintil kinerja teratas pada kurva kekuatan laba ekonomi, margin kotor perusahaan harus mampu mencapai 30 persen teratas di industri yang dijalankan selama periode sepuluh tahun. Seiring dengan semakin pentingnya teknologi digital, sumber inovasi dan keunggulan ini kini beralih dari sweet spot tradisional ke wilayah yang kurang dikenal, seperti menggunakan teknologi digital untuk berinovasi produk, layanan, dan model bisnis.
Perusahaan saat ini harus bisa berdiferensiasi melalui ekosistem Internet of Things (IoT) yang menyediakan layanan digital kepada pelanggan, meningkatkan nilai yang diberikan kepada pelanggan melalui mesinnya. Misalnya, pembuat mobil sebelumnya dibedakan oleh kualitas mesin pembakaran mereka. Namun, ketika mobil terus berubah menjadi "komputer di atas roda", pembuat mobil mencari untuk membedakan melalui perangkat lunak, yang secara tradisional berada di luar kompetensi inti mereka. Tidak mengherankan jika mereka mencari perekrutan empat kali lipat untuk pengembang perangkat lunak otomotif.
Sumber diferensiasi baru ini tidak hilang dari para eksekutif, yang sebagian besar menyadari bahwa teknologi digital adalah pembeda kompetitif yang vital secara strategis, tidak hanya untuk inovasi model bisnis tetapi juga untuk produktivitas, keunggulan biaya, dan tujuan lainnya (Lihat Image).
Dalam beberapa kasus, diferensiasi berarti memasukkan perangkat lunak ke dalam inti model bisnis yang dijalankan dan meninjau kembali pendekatan pasar. Di lain waktu, hal tersebut akan membutuhkan pembangunan platform digital baru di dalam batas-batas perusahaan warisan tradisional, seperti yang berhasil dilakukan oleh raksasa layanan keuangan Allianz dengan Allianz Direct, yaitu bisnis asuransi mobil dan rumah langsung ke konsumen yang disajikan pada satu platform digital di beberapa pasar Eropa.
Dalam kasus lain, diferensiasi mungkin memerlukan melihat melampaui batas-batas organisasi ke ekosistem yang diaktifkan secara digital dengan layanan yang saling berhubungan yang memenuhi berbagai kebutuhan lintas sektoral pengguna dalam satu pengalaman terintegrasi. Misalnya, pendatang baru di pasar perumahan---seperti ZPG Inggris atau Zillow di Amerika Serikat---berusaha menciptakan ekosistem ujung-ke-ujung yang mencakup pencarian, perbandingan properti, belanja hipotek, pemindahan rumah tangga, penyambungan kembali perusahaan telepon dan kabel. , dan akses ke profesional perbaikan rumah. Kakao dan WeChat ingin melakukan hal yang sama, masing-masing di Korea Selatan dan Cina. Kajian McKinsey melihat bukti dari perusahaan lama dan perusahaan teknologi yang ingin mengembangkan permainan ekosistem melintasi batas industri tradisional di berbagai sektor.
Langkah berikutnya berkaitan dengan produktivitas. Penelitian McKinsey tahun 2018 menunjukkan bahwa melompat ke kuintil kinerja teratas, atau bertahan di sana, memerlukan tingkat peningkatan produktivitas dalam aktivitas penjualan, umum, dan administrasi pada 20 persen teratas perusahaan di industri yang dijalankan selama periode sepuluh tahun , dan tingkat peningkatan produktivitas tenaga kerja secara keseluruhan di 30 persen teratas.
Disrupsi digital kini mengubah perhitungan produktivitas di banyak industri. Misalnya, bagaimana otomatisasi pengajuan klaim asuransi yang didorong oleh data, dalam beberapa kasus, telah mengurangi biaya sebanyak 70 persen di industri itu. Secara keseluruhan, tim eksekutif sekarang harus mengasumsikan bahwa bar produktivitas telah bergeser dari yang paling ramping dari rekan-rekan petahana mereka ke greenfield, penyerang asli digital yang membanggakan digitalisasi tingkat tinggi, pemrosesan langsung, dan sebagian besar basis biaya variabel.
