Dalam waktu normal, perusahaan menghadapi banyak ketidakpastian dengan konsekuensi yang bervariasi. Manajer menghadapi tantangan dengan mengandalkan struktur dan proses yang mapan. Hal tersebut dirancang untuk mengurangi ketidakpastian dan mendukung taruhan yang dihitung untuk mengelola risiko residual. Namun, dalam krisis yang serius, ketidakpastian dapat mencapai tingkat yang ekstrem, dan cara kerja normal menjadi terlalu tegang. Pada saat seperti itu model operasi manajemen tradisional jarang terbukti memadai, dan organisasi dengan proses yang tidak memadai dapat dengan cepat menghadapi ancaman eksistensial.
Ketidakpastian dapat diukur dalam besaran dan durasi. Dengan kedua langkah tersebut, ketidakpastian ekstrem yang menyertai kerusakan kesehatan masyarakat dan ekonomi yang disebabkan oleh pandemi Covid-19 belum pernah terjadi sebelumnya dalam ingatan modern. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa perusahaan memerlukan model manajemen baru untuk mempertahankan operasi dalam kondisi seperti itu. Besarnya ketidakpastian yang dihadapi organisasi dalam krisis ini---ditentukan sebagian oleh frekuensi dan luasnya perubahan informasi tentangnya---berarti bahwa model operasi ini harus memungkinkan pembelajaran berkelanjutan dan respons fleksibel seiring perkembangan situasi. Durasi krisis, lebih jauh lagi, telah melampaui prediksi awal banyak analis; perencana bisnis sekarang mengharapkan untuk beroperasi dalam mode krisis untuk waktu yang lama. Oleh karena itu, para pemimpin harus mulai menyusun elemen-elemen dasar dari model operasi ini sehingga mereka dapat mengarahkan organisasi mereka di bawah kondisi ketidakpastian yang ekstrem.
Peristiwa yang bergerak cepat menuntut keputusan yang cepat dan juga perubahan besar dalam modus operandi manajerial organisasi. Irama operasi di mana para manajer bertemu, berdiskusi, dan mengambil tindakan harus sesuai dengan evolusi krisis. Ini tidak menyiratkan percepatan sederhana dari proses yang ada untuk mengakomodasi kebutuhan informasi para manajer. Sebaliknya, itu berarti menciptakan prosedur yang sama sekali baru.
Ketidakpastian yang ekstrem mengubah imperatif operasi organisasi di kepala mereka. Kondisi tersebut menuntut pembelajaran terus-menerus dan tinjauan asumsi yang konstan. Alih-alih menetapkan rencana dan memastikan organisasi tetap berpegang pada itu, seperti di waktu yang lebih normal, manajer harus memahami dan merespon terus menerus terhadap perubahan yang dinamis dan memilukan. Alih-alih membuat tinjauan berkala terhadap rencana statis, mereka perlu bertemu untuk sesi pengambilan keputusan berulang yang terstruktur di sekitar tiga keharusan:Â temukan, rancang, laksanakan. Manajer harus bekerja sama untuk mendiagnosis situasi saat ini, mempertimbangkan implikasi praktisnya, mengeksplorasi bagaimana hal itu dapat berkembang, dan menetapkan serta melaksanakan tindakan yang tepat.
Siklus pembelajaran dan desain ulang harus berulang dengan frekuensi yang cukup untuk memastikan bahwa tanggapan mencerminkan situasi yang berkembang. Manajer harus dengan gigih mempertanyakan asumsi yang sudah ada, terutama ide-ide yang diadopsi dalam kondisi ketidakpastian yang ekstrem. Organisasi tidak dapat memperlakukan asumsi apa pun sebagai sesuatu yang sakral. Organisasi harus menerima bahwa mereka akan salah dan merayakan pembelajaran dengan cepat dari pengalaman.
Untuk membuat keputusan berdasarkan informasi, manajer membutuhkan pengetahuan khusus dan harus secara aktif mencari nasihat ahli. Para ahli dapat berkontribusi pada keputusan yang lebih baik dengan mengisi kesenjangan dalam pengetahuan manajemen yang ada. Misalnya, manajer memerlukan saran eksternal---dari ahli epidemiologi---untuk menilai perjalanan pandemi Covid-19. Demikian pula, organisasi masyarakat sipil dapat memiliki ahli yang dapat memberikan perspektif alternatif yang berharga tentang hal-hal penting seperti bias rasial, keragaman, dan pentingnya pemimpin perempuan. Keahlian internal juga berharga di masa krisis. Manajer harus menjangkau jauh ke dalam organisasi mereka sendiri untuk mendapatkan wawasan garis depan---seperti yang dapat diberikan oleh perwakilan layanan pelanggan tentang pengalaman pelanggan.
Perusahaan juga harus secara sistematis menantang solusi yang diusulkan. Salah satu cara yang mapan untuk melakukannya adalah dengan menciptakan "tim merah" para ahli untuk menekan keputusan manajer pengujian, mengidentifikasi potensi kelemahan atau asumsi yang terlalu optimis. Jenis latihan ini sangat berhasil dalam memungkinkan solusi yang lebih kuat. Perusahaan terkemuka, termasuk Microsoft dan IBM, melakukan latihan rutin di mana tim merah menguji infrastruktur keamanan siber.
Krisis yang belum pernah terjadi sebelumnya sering kali membutuhkan kepemimpinan untuk mengambil tindakan yang belum pernah terjadi sebelumnya---tindakan yang berani dan cepat yang akan terasa berisiko pada saat-saat normal. Contoh kasus bersejarah adalah keputusan Johnson & Johnson tahun 1982 untuk menarik 31 juta botol obat penghilang rasa sakit Tylenol setelah beberapa sampel produk ditemukan telah dicampur dengan sianida. Tindakan cepat dan tegas menyelamatkan produk berharga ini dan meningkatkan reputasi perusahaan.
Oleh karena mereka sangat fokus untuk membuat keputusan praktis yang cepat, maka para manajer juga harus siap untuk mengubah arah jika situasinya berubah. Tindakan, selanjutnya, perlu diprioritaskan. Pertama-tama harus ada tindakan untuk mengurangi skenario "kasus terburuk" bagi organisasi perusahaan. Tindakan berbiaya rendah ("tanpa penyesalan") juga dapat diambil dengan cepat, untuk mengatasi masalah yang dapat muncul dalam beberapa skenario potensial. Dalam krisis eksistensial, manajer harus merasa nyaman membuat keputusan sadar dan mengambil tindakan yang disengaja. Jika tidak, peristiwa akan mengambil jalannya, keputusan akan dibuat secara default, dan kontrol organisasi akan hilang.
Pandemi global Covid-19 telah berjalan satu setengah tahun, suatu periode berlarut-larut yang dalam ketidakpastian ekstrem. Banyak perusahaan telah mengalami berbagai bentuk ketidakpastian pada waktu yang berbeda selama krisis dengan turunnya permintaan konsumen, gangguan rantai pasokan, kekurangan persediaan, dan permintaan yang bergeser di seluruh saluran. Saat ini perusahaan menghadapi ketidakstabilan ekonomi serta insiden sekunder yang diciptakan oleh ketidakpastian yang ekstrem. Untuk mengelola periode pemulihan yang diperpanjang, struktur dan proses manajemen harus beralih ke model operasi jangka panjang yang berkelanjutan.
Salah satu cara berpikir tentang masalah ini adalah dengan membayangkan bahwa kebakaran besar telah melanda kantor pusat perusahaan. Setelah api itu sendiri padam, serangkaian tantangan yang berbeda muncul, dari penilaian kerusakan hingga memulai kembali operasi. Pergeseran dari mode krisis ke pemulihan operasi berkelanjutan lebih merupakan evolusi daripada transformasi. Saat membentuk kembali keseluruhan strategi dan tujuannya, organisasi perlu mempertahankan pusat saraf terintegrasinya, karena keadaan krisis mungkin memerlukan pengaktifan kembali. Namun, pusat saraf tidak lagi memiliki aktivitas sehari-hari. Keputusan dan tindakan dapat semakin kembali ke pemilik tradisionalnya seperti unit bisnis. Irama operasi yang terbentuk dalam mode krisis tidak akan kembali normal, tetapi kemungkinan akan moderat. Tim mungkin mengurangi rapat mingguan dari harian tetapi perlu mempertahankan fleksibilitas untuk meningkatkan kembali sesuai kebutuhan jika terjadi sesuatu.
