Meratakan Struktur Organisasi di Era New Normal

Pandemi Covid-19 yang melanda dunia sejak awal 2020, bukan hanya membawa membawa keprihatinan dan krisis bagi banyak perusahaan, tapi sekaligus membawa hikmah untuk menjalankan change management dan cultural transformation untuk menuju era "New Normal" agar senantiasa berada pada jalur sustainable competitive advantage.

Lingkungan bisnis telah menjadi lebih kompleks dan saling berhubungan dalam beberapa tahun terakhir, terlebih dengan datangnya pandemi Covid-19. Banyak perusahaan mencerminkan kondisi perubahan ini dalam struktur organisasi, dan menciptakan matriks yang semakin berbelit-belit. Tanpa disadari, mereka bertaruh pada kompleksitas organisasi untuk menyelesaikan kompleksitas pasar. Kondisi seperti ini malah membuat perusahaan semakin terpuruk.

Namun sebaliknya, organisasi yang siap menghadapi masa depan menyusun diri mereka sendiri dengan cara yang membuat mereka lebih bugar, lebih datar, lebih cepat, dan jauh lebih baik dalam membuka values yang cukup besar. 

Tujuan mereka bukanlah untuk menghapus hierarki, melainkan menjadikannya kurang penting sebagai mekanisme pengorganisasian. Mereka meratakan organisasi dan mengadopsi struktur jabatan sesederhana mungkin, serta memperkuat tujuan bisnis dengan manajemen kinerja yang jelas dan kuat serta mekanisme lainnya.

Sebagai contoh, perusahan Haier, pembuat peralatan multinasional dan elektronik konsumen yang berbasis di China yang bergeser dari struktur hierarki tradisional menuju tim yang kuat dan gesit. Haier melakukan pendekatan yangmenarik melalui organisasi tanpa lapisan, tanpa bos tradisional, dan tanpa manajemen menengah. 

Sementara itu, Haier membangun ribuan "usaha mikro" independen sebagai tim kecil dan fleksibel yang dibentuk oleh pilihan timbal balik dan berkolaborasi melalui jaringan platform dan orang-orang untuk mencapai tujuan perusahaan. 

Usaha mikro hadir dalam tiga bentuk: unit transformasi yang bercita-cita untuk menemukan kembali produk yang ada; unit inkubasi yang menciptakan produk yang sama sekali baru; dan unit node yang mendukung yang lain dengan produk dan layanan komponen.

Pendekatan menarik lainnya adalah "organisasi helix". Dalam model ini, pelaporan dibagi menjadi dua baris akuntabilitas paralel yang terpisah, yakni: satu berfokus pada stabilitas, yang lain pada kecepatan. Untuk mencapai yang pertama, manajer kapabilitas yang berorientasi pada fungsi mengawasi jalur karier jangka panjang dan pengembangan keterampilan insan perusahaan. 

Untuk yang terakhir, "manajer values" yang menghadapi pasar menetapkan prioritas dan memberikan pengawasan sehari-hari, memastikan bahwa orang-orang dapat ditempatkan sefleksibel yang diperlukan untuk memenuhi prioritas. Model ini memungkinkan realokasi orang yang gesit sambil menghindari kebingungan pelaporan ganda tradisional.

Visi masa depan yang disarankan oleh contoh-contoh ini adalah di mana struktur organisasi tidak lagi berfokus pada kotak dan garis. Sebaliknya, ini berpusat pada konektivitas, yaitu siapa mengerjakan apa dengan siapa. Organisasi yang siap menghadapi masa depan membutuhkan model yang dirancang, dipelihara, dan dikembangkan di sekitar orang dan aktivitas. 

Lebih jauh lagi, kemajuan teknologi digital berarti bahwa bos di tahun-tahun mendatang dapat menjadi pelatih dan pendukung sejati --- bukan pengelola mikro --- di seluruh rentang kendali yang lebih besar. 

Ketika perusahaan memiliki identitas yang kuat yang menginformasikan prioritas dan cara kerja mereka, tanggung jawab dan hak pengambilan keputusan yang jelas dapat memberdayakan staf garis depan untuk membuat keputusan secara real time.

Akhirnya, memikirkan kembali struktur berarti memikirkan kembali tim. Banyak perusahaan telah membentuk jaringan tim yang diberdayakan untuk beroperasi di luar struktur saat ini, mengambil alih beberapa operasi penting, dan menangani situasi yang berkembang pesat. 

Perusahaan seperti Google mengikuti pendekatan manajemen "non-zero-sum" di mana pengembangan jalur komunikasi yang berjalan ke segala arah lebih penting daripada melaporkan hubungan.  

Tim semacam itu menyatukan keterampilan lintas fungsi dan berbagai pengalaman sambil menghindari beban biasa yang datang dengan pola pikir yang lebih hierarkis. Tim dapat bertindak cepat karena mereka fleksibel. Mereka membentuk, membubarkan, membentuk kembali, dan bereksperimen saat mereka mempelajari pelajaran, membuat dan memperbaiki kesalahan, dan mencoba pendekatan baru.

Dalam sebuah survei McKinsey, ditemukan bahwa organisasi yang membuat keputusan dengan cepat dua kali lebih mungkin daripada pembuat keputusan yang lambat untuk membuat keputusan berkualitas tinggi. Organisasi yang secara konsisten mengambil keputusan dengan cepat dan baik, pada gilirannya, lebih cenderung mengungguli pesaing mereka.

Mencapai kualitas dan kecepatan bersama-sama membutuhkan kerja keras. Hal ini membutuhkan sistem yang mengalokasikan keputusan dengan benar kepada eksekutif, tim, individu, atau bahkan algoritme yang tepat. Tim teratas perlu memfokuskan waktu dan energinya pada keputusan bisnis inti yang hanya dapat dibuatnya, seperti inisiatif yang menjadi pusat agenda nilai. 

Sementara itu, para pemimpin lain harus meluangkan lebih banyak waktu untuk memutuskan alokasi sumber daya dan bakat untuk inisiatif tersebut. Top of mind untuk semua orang harus siapa yang mengerjakan apa. Melalui pengelolaan simpanan sumber daya dari atas rumah, organisasi akan mempercepat dan meningkatkan kualitas keputusan.

Untuk mempersiapkan masa depan, banyak perusahaan perlu mengatur ulang mode default mereka dengan mengembangkan bias tindakan dan kemampuan untuk membedakan antara keputusan lintas sektor dan keputusan yang dapat didelegasikan. Sebagian besar keputusan harus didelegasikan ke tingkat serendah mungkin, memberi insan perusahaan sebagai agensi dan pertanggungjawaban atas keputusan yang mereka siapkan, dan tempat terbaik untuk dibuat. 

Misalnya, sebagian besar keputusan pengoperasian Alibaba dibuat oleh tim kecil yang diinformasikan oleh pembelajaran mesin dan aplikasi data yang kreatif. Eksekutif tingkat C perusahaan fokus pada keputusan lintas sektor, termasuk alokasi sumber daya untuk inisiatif teratas. Banyak keputusan dan proses membutuhkan kurang dari setengah langkah yang menurut para eksekutif diperlukan. Perampingan semacam ini penting untuk meningkatkan kecepatan keputusan.

Organisasi terkemuka juga menyesuaikan jumlah pembuat keputusan dan suara kritis yang terlibat dalam pengambilan keputusan. Setiap peserta harus sengaja dimasukkan, dengan pandangan yang jelas untuk menghilangkan "penonton" keputusan atau orang lain tanpa peran penting dalam proses tersebut. 

Siapa yang punya hak suara? Siapa yang punya suara? Khususnya, kejelasan tentang hal ini tidak selalu berarti membatasi jumlah orang yang terlibat atau menghilangkan perspektif yang beragam. Ini hanya berarti memastikan bahwa ada alasan kuat bagi setiap peserta untuk hadir.

Krisis Covid-19 telah memaksa perusahaan untuk "meningkatkan kecepatan" pengambilan keputusan karena kebutuhan. Misalnya, Sysco, perusahaan distribusi makanan Amerika terbesar, memutar bisnis intinya hanya dalam beberapa minggu untuk menyediakan layanan bagi sektor grosir eceran dengan memanfaatkan keahlian rantai pasokannya.

Contoh-contoh di atas menunjukkan bahwa perusahaan memang memiliki kekuatan untuk mempercepat pengambilan keputusan. Sekarang perusahaan harus mampu memperkuat dan melenturkan otot-ototnya, menanamkan apa yang dipelajari dari krisis ke dalam proses pengambilan keputusan yang didesain ulang untuk masa depan dalam era "New Normal" agar perusahaan bisa "sustainable competitive advantage".

Penulis,

Merza Gamal

Author of Change Management & Cultural Transformation

Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah