Sebelum datangnya Covid-19, kekuatan bisnis dan teknologi sudah mengharuskan organisasi untuk mengelola perubahan dan membuat keputusan lebih cepat dari sebelumnya. Pandemi telah sangat meningkatkan kebutuhan tersebut. Tidak pernah ada perusahaan dari semua ukuran merasakan begitu banyak tekanan untuk membuat model bisnis mereka sesuai dengan persyaratan yang berubah. Dan kebutuhan akan kecepatan tidak akan bersifat sementara - digitalisasi, globalisasi, otomatisasi, analitik, dan kekuatan perubahan lainnya juga akan semakin cepat. Dikatakan bahwa "Laju perubahan tidak pernah secepat ini, namun tidak akan pernah selambat ini lagi." Sindiran itu berasal dari tahun 2018, tetapi bahkan lebih tepat sekarang.
Untuk bertahan dan berkembang di dunia yang lebih tidak stabil, tidak pasti, kompleks, dan ambigu ini, perusahaan terkemuka menuai keuntungan yang signifikan dengan merangkul ketangkasan dalam skala besar. Kelincahan perusahaan menata ulang organisasi sebagai kumpulan tim berkinerja tinggi, masing-masing dengan tujuan yang jelas dan keterampilan yang dibutuhkannya. Di masa-masa awal ketangkasan, tim ini - sering disebut regu, yang menggabungkan pengembang, penguji, analis data, spesialis perjalanan pelanggan, dan perancang antarmuka pengguna - memainkan peran terbesar mereka di sudut digital perusahaan. Tetapi model serupa kini telah diluncurkan di seluruh spektrum bisnis dan teknologi. Pengecer menggunakan regu yang dibuat berdasarkan kategori produk tertentu (misalnya, makanan segar) untuk mendorong volume dan margin. Penyedia telekomunikasi meminta regu untuk menyederhanakan produk. Perusahaan pertambangan membuat operasi mereka lebih aman dan efisien dengan memberdayakan regu di seluruh operasi, pemeliharaan, dan teknik. Ini hanyalah tiga dari contoh yang tak terhitung jumlahnya. Perusahaan di seluruh industri beralih dari upaya untuk mengoptimalkan kinerja mereka dalam fungsi tertutup menjadi menangkap nilai di antara mereka.
Semua tim ini harus memiliki arah yang sama, atau organisasi yang mengandalkan mereka akan berantakan. Di tingkat perusahaan, jaringan ikat - tulang punggung yang stabil - terdiri, misalnya, siklus penetapan prioritas dan sumber daya selama 90 hari, budaya yang sama, "bab" (yaitu, pengelompokan insan perusahaan dengan latar belakang fungsional yang sama) yang bertanggung jawab untuk konsistensi, visi jangka panjang untuk area fungsional tertentu, dan kepemimpinan yang gesit. Ketika perusahaan meningkatkan hingga ratusan tim, elemen persatuan tingkat perusahaan ini menjadi sangat penting.
Penelitian McKinsey menunjukkan bahwa perusahaan yang gesit telah mengungguli perusahaan lain dalam beradaptasi dengan Covid-19. Dengan memeriksa prioritas mereka dan menggunakan parameter Objectives and Key Results (OKRs), mereka telah mempercepat pekerjaan mereka dan beradaptasi dengan lanskap industri baru. Ritme mingguan dan harian tim yang gesit telah bekerja dengan baik dalam pengaturan jarak jauh. Alat untuk melacak kinerja dan kesehatan memberi para pemimpin pemahaman tentang seberapa baik dan cepat sesuatu terjadi dan di mana harus memberi perhatian lebih.
Sebagai contoh di Indonesia, Tokopedia, menggunakan parameter Objectives and Key Results (OKRs) saat memberlakukan kebijakan bekerja di rumah (Work From Home). Untuk menjaga produktivitas seluruh Nakama (sebutan insan perusahaan Tokopedia), setiap insan perusahaan sudah memiliki OKRs pribadi, tim, dan perusahaan yang sejalan. Di sisi lain, praktik bekerja dari rumah sudah lumrah dilakukan, bahkan jauh sebelum sebelum adanya pandemi. Untuk memastikan efektivitas lebih dari 4.900 Nakama dalam melayani kebutuhan masyarakat Indonesia di tengah pandemi, Tokopedia mewajibkan setiap insan perusahaan untuk tetap menjalankan komunikasi virtual antar tim secara berkala sesuai dengan jadwal yang ditentukan.
Agar dapat bertahan di masa krisis, seperti pandemi Covid-19, perusahaan sebagai organisasi yang gesit harus menata ulang diri mereka sendiri seputar perjalanan pelanggan, produk, dan poros lain dari penciptaan nilai. Biasanya, transisi dari organisasi fungsional yang berlapis-lapis menjadi bentuk yang lebih sederhana, seringkali hanya dengan tiga lapisan. Selain mengubah struktur, organisasi yang gesit harus mengubah proses dan model orang mereka dan, sering kali, mendesentralisasikan teknologinya dengan membuat unit bisnis bertanggung jawab untuk itu.
Perubahan di seluruh model operasi ini - struktur, proses, orang, dan teknologi - dapat tampak menakutkan di tengah pandemi global. Sementara itu, tekanan pada bisnis untuk mengubah diri mereka sendiri sehingga mereka menangkap gelombang produktivitas, kecepatan, keterlibatan pelanggan, dan manfaat keterlibatan insan perusahaan berikutnya terus meningkat. Tentu saja, sebagian besar organisasi lebih suka mengubah diri mereka sendiri dalam kondisi yang lebih tenang, tetapi banyak yang menyadari bahwa waktu seperti itu mungkin tidak akan pernah kembali. Beberapa pemimpin juga melihat kekuatan positif sedang bermain sekarang, karena gejolak telah membuatnya lebih mudah untuk menantang status quo dan untuk menemukan kembali cara kerja dilakukan.
Namun dalam menjalankan perubahan, perlu diingat hasil Riset IBM pada tahun 2018, bahwa, sebanyak 120 juta pekerja dari 12 negara dengan ekonomi terbesar di dunia butuh pelatihan ulang akibat kemunculan Artificial Intelligence (AI) dan otomasi dalam tiga tahun ke depan. Hal tersebut kemudian diperburuk dengan adanya pandemi Covid-19, di mana para petinggi perusahaan ingin adanya percepatan transformasi digital. Mereka pun mengakui bahwa kurangnya skill insan perusahaan sebagai salah satu tantangan terbesar untuk maju.
Riset konsumen IBM terbaru juga menunjukkan bahwa ekspektasi insan perusahaan atas perusahaan mereka telah berubah secara signifikan selama pandemi Covid-19. Namun, ada perbedaan pendapat antara insan perusahaan dan perusahaan terkait efektifitas usaha perusahaan dalam menangani kesenjangan skill ini.
Sebanyak 74% eksekutif menganggap bahwa perusahaan telah membantu insan perusahaan untuk mempelajari keahlian yang dibutuhkan untuk beradaptasi dengan cara kerja baru. Sedangkan dari sisi insan perusahaan, hanya 38% yang menjawab demikian. Selain itu, 80% eksekutif mengatakan bahwa perusahaan mendukung kesehatan fisik dan mental insan perusahaan, dan hanya 46% insan perusahaan mengatakan hal yang sama.
Sesungguhnya, saat ini, keberhasilan dan kegagalan sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh kemampuannya untuk mendukung kelincahan dan ketahanan insan perusahaan.
